领导特质理论和领导行为理论都把着眼点放在领导者身上，把研究焦点集中在领导者本身的特质及其领导行为上。然而，人们逐渐认识到，仅仅依靠领导者本身的因素未必能够达到理想的领导效果，在这种情况下，领导权变理论应运而生。例如，雷丁（WJReddin）在领导行为两个层面即工作层面（完成任务）和人际关系层面（关心人）的基础上，增加一个层面即“有效性”层面，由此提出领导的三维层面理论。在他看来，仅从两个层面考察领导行为还不够，还应从领导是否以有效的角度去考察，即看领导在多大程度上实现了自己和组织的目标。领导有效性不仅与领导方式有关，还与领导所处的环境因素包括组织心理氛围、工作技术、与上级关系、与同事关系以及与下级关系有关。雷丁的三维层面理论提示，领导的效能既与领导行为有关，又与环境因素有关，是领导行为与环境因素相互作用的结果，这实际上已经包含着领导权变理论的思想。
领导权变理论认为，领导是否有效既不单单取决于领导者的个人特质，也不单单取决于领导行为和方式，它还受领导行为所处的环境和被领导者特点的影响。在该理论看来，不存在一成不变的、普遍适用的领导行为或方式，要根据具体情境确定最合适的领导方式。
权变理论主要包括费德勒（Fred E Fiedler）的权变领导模式（Contingency Leadership）、赫塞和布兰德（Paul Hersey & Kenneth H Blanchard）的情境领导理论（Situational Leadership）以及豪斯（R House）的路径—目标（Path-Goal Theory）理论等。从1960年代中晚期至整个1970年代，领导研究的主流是权变理论。
一、费德勒的有效领导权变模式
权变理论中影响最大的当属费德勒于1962年提出的权变理论——有效领导权变模式（contingency model of leadership effectiveness），也称费德勒模式（the Fiedler Model）。在该模式看来，没有固定不变的最有效的领导行为，领导行为要切合不同的领导情境。费德勒有一段话比较准确地概括了其权变理论观点：
“并不是说一种领导方式比另外的领导方式好到哪里去，也不是说某一种领导方式就适用于各种场合。几乎每个人都可以在一些场合下成为非常成功的领导者，而在另外一些场合下却尝到失败的滋味……要想提高一个团队或者组织的整体能力，既可以通过改变领导来适应整个团队的胃口，也可以通过改变团队来适应领导者的胃口。”
既然领导行为要切合不同的情境，领导者要采取有效的领导行为：第一，认识自己的领导类型；第二，认识当前的领导情境；第三，认识领导类型和领导情境二者之间的关系。
（一）确定领导类型
费德勒相信，影响领导效能的一个关键因素是个体的领导行为类型。
领导行为类型在第二节已经讨论过，这里费德勒把它区分为关系取向（relationship-motivated）和任务取向（task-motivated）两种基本领导方式。费德勒设计了最难共事者问卷（Least Preferred Co-worker Questionnaire, LPC）用来测量和鉴别领导者的领导行为类型。如果被试以积极的词语描述他最不喜欢的同事，就被认为是人际关系取向型的领导；如果被试以消极的语言描述其最不喜欢的同事，则被认为是工作取向型的领导。费德勒认为，领导者个人的领导类型是由其人格特性决定的，一旦形成很难改变。既然如此，对于领导者来说，对于领导情境的判断就显得至关重要，要通过调整领导者所处的情境以适应其领导特点。
（二）判断领导情境
领导情境主要取决于三个因素：领导者的职权、工作结构、以及领导者与成员的关系。
（1）领导者的职位权力（position power）。职位权力是指与领导者职位相关联的正式权力，它由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者所拥有的职权越大越明确，组织成员就更顺从他的领导，这样领导工作就越容易开展。因此，要了解领导者拥有哪些权力以及权力的大小。
（2）领导者所面临的任务结构（task structure）。任务结构主要指组织目标和任务是否明确，组织成员是否清楚自己的职责以及知道做什么和怎么做。工作任务越明确，领导者对工作过程越容易控制，整个组织完成工作任务的方向就越明确，这样情境对领导者就越有利。
（3）领导者与成员的关系（leader-member relations）。它主要是指领导者被其组织成员所接受和拥护的程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。领导者越是被下属接受，领导者越是关心爱护下属，情境对领导者就越有利。在费德勒看来，这个因素对履行领导职责最为重要，因为它是由领导者的个性和行为决定的，是领导者个人可以施加控制和影响的，而上述其他两个因素则主要是由组织本身决定的，领导者个人无法控制。
费德勒把这三种情况结合在一起，共组合成以下八种不同的领导情境类型（如图43所示）。其中前三种情境对于领导者达到目标和完成任务来说都是最有利的，其中Ⅰ是最有利的领导情境，Ⅱ和Ⅲ是比较有利的情境；中间Ⅳ和Ⅴ是中等有利的情境；后三种是不利的情境，其中Ⅵ和Ⅶ是比较不利的情境；Ⅷ是最不利的情境。
（三）匹配领导类型和领导情境
在了解了领导者的领导行为类型和领导者面临的情境之后，就要将二者相匹配，以达到最佳的领导效果。换句话说，不同的领导情境要采取不同的领导行为。费德勒通过研究发现，任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下领导效果更好，关系取向的领导者则在中等有利的情境下领导效果更好。因此，费德勒预期：当面临情境Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ和Ⅷ时，任务取向的领导者干得更好；当面临情境Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ时，关系取向的领导者做得更好。具体请参见费德勒的权变领导模式图（如图43所示）。
图43 费德勒权变领导模式图（来源：罗宾斯、贾奇著，李原、孙健敏译：《组织行为学》（第12版），北京：中国人民大学出版社，2008：347）
1997年，费德勒在与他人的谈话中，又把八种领导情境简化为三种，认为任务取向的领导者在高和低控制的情境中干得最好，而关系取向的领导者在中等控制的情境中干得最好，声称他的权变理论一直都是基于这三种情境的。事实上我们也可以看出，虽然费德勒依据领导者的职位权力、所面临的任务结构以及领导者与成员关系的不同将领导情境组合为八种类型，但他在论述领导情境与领导行为之间关系时，却常是以有利情境、中等有利情境以及不利情境对领导情境加以区分。
二、赫塞和布兰查德的情境理论
情境领导理论（situational leadership theory, SLT）由赫塞和布兰查德 (Paul Hersey & Kenneth H Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”是一个权变变量，对领导者的领导行为和方式起着重要影响，对不同成熟度的员工要采取不同的领导方式。而所谓“成熟度”(readiness)，是指个体完成某项任务所具备的能力和意愿的程度。显然，成熟度取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指一个人做某一件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们依靠内部动机激励。
领导情境理论认为，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对下属活动的控制，而且要减少对下属的帮助:当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制；当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。可以看出在情境领导理论模式下，领导者与下属的关系类似于家长与孩子的关系：当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松对他的控制。
根据下属成熟度的不同，赫塞和布兰查德将领导方式区分为四种：指示型、说服型、参与型和授权型。
（1）指示型(telling)。在下属既缺乏承担任务的能力，同时又不情愿时，要采取指示型的领导方式，给他们明确而具体的指示。该领导方式表现为高工作低关系行为，领导者对下属进行分工并具体指导下属应当干什么、如何干、何时干，强调直接指挥。
（2）说服型(selling)。在下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力时，也即是说，当下属有积极性但没有完成任务所需的技能时，要采取说服型的领导方式。该领导方式表现为高工作高关系行为，领导者既给下属以一定的指导，以弥补下属能力的欠缺，同时又注意保护和鼓励下属的积极性，让下属在心理上领会领导者的意图。
（3）参与型(participating)。当下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性时，要采取参与型领导方式。该领导方式表现为低工作高关系行为，让下属共同参与决策，注重给下属以支持并加强内部的协调沟通，以提高下属的工作积极性。
（4）授权型(delegating)。如果下属愿意并且有能力做领导者要求他们做的工作，就要采取授权型的领导方式，该方式表现为低工作低关系行为，领导者几乎不加指点，放手由下属独立地开展工作。
很明显，情境领导理论是一个重视下属的权变理论。为什么要重视下属呢？因为下属既可以接纳领导，也可以拒绝领导。无论领导者做什么，其最终的领导效果都取决于下属的反应——下属是否接纳领导以及下属的活动。遗憾的是，被领导者因素这一重要的维度却被众多的领导理论所忽视或低估。
此外，情境领导理论还认为，领导者可以弥补下属能力和动机方面的欠缺。这种主张有其逻辑基础，根据下属的成熟度采取相应的领导方式本身就是领导者的工作。但不少研究在试图对该理论进行检验时，得到的结果却令人失望。原因可能在于，该理论模型本身的内在模糊性和不一致性以及有关理论检验的研究方法论问题。罗宾斯、贾奇组织行为学［M］（第12版）李原、孙健敏,译北京：中国人民大学出版社,2008:349
总之，在情境领导理论看来，有效的领导行为取决于下属的成熟度，即他们的工作能力和意愿；领导者要根据下属的成熟度来采取合适的领导方式。
三、豪斯的路径－目标领导理论
领导的路径－目标理论（path-goal theory）是由罗伯特·豪斯(Robert J House)开发的一种有关领导的权变模式，后来特伦斯·米切尔(Terence R Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充工作，该理论从俄亥俄州立大学的领导研究和动机的期望理论中吸取了很多重要元素。路径－目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并为此提供必要的指导和支持，同时确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。换句话说，领导者为下属指明实现目标的途径，并为下属清理通往目标的路径上的各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
根据路径－目标理论，领导方式可以分为四种：
（1）指示型领导(directive leader)。领导者对下属提出明确的要求和期望，为他们指明方向，并对如何完成任务给予具体指示，使下属能够按照指示完成任务。
（2）支持型领导(supportive leader)。领导者对下属十分友善，关心下属的个人需求和生活福利，与下属关系融洽。
（3）参与型领导(participative leader)。领导者经常与下属沟通信息，共同磋商，虚心听取下属的意见和建议，让下属参与决策和管理。
（4）成就取向型领导(achievement-oriented leader)。领导者设立具有挑战性的目标，期望并激励下属竭尽全能去实现目标，迎接挑战。
不同的领导方式适合不同的领导情境。领导者可以而且应该根据不同的领导情境采用不同的领导方式，这与费德勒主张一个人的领导方式很难改变的观点有所不同。领导情境主要包括两个方面的因素，即下属的个人特性和环境因素，它们是路径－目标理论的两个情境变量，对领导行为的选择和领导效果有着重要影响。其中下属的个人特性包括下属的经验、能力以及内外控倾向等；而环境因素则包括任务结构、组织权力系统和工作群体等。领导者在采取一定的领导行为或方式时，要参考下属的个人特性和环境因素这两个情境变量。
在路径－目标理论看来，衡量领导效果，一是看领导者能否激励下属达到目标，即看下属的工作绩效；二是看下属能否在工作中得到满足，即看下属的满意度。该理论的核心是要求领导者用关心生产的办法帮助员工扫清达到目标的路径，用关心人的方法满足员工的需要，从而帮助员工实现预定的目标。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬和奖赏，同时为下属实现目标指明道路，扫清障碍。路径－目标理论所秉持的逻辑是：当领导者弥补了下属个人特性或工作环境方面的不足，就会对下属的工作绩效和满意度起到积极的影响；相反，如果领导者的行为不能弥补下属个人特性或工作环境这两个情境变量的不足，就不会取得好的领导效果。
下面一些假设是基于路径－目标理论而提出来的：罗宾斯、贾奇组织行为学［M］（第12版）李原、孙健敏,译北京：中国人民大学出版社2008：351 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或下属压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度；
当下属从事结构化任务时，支持型领导会带来更高的工作绩效和员工满意度；
对于认知能力强或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为多余；
内控型下属对参与型领导更为满意；
当任务结构不清时，成就取向型领导方式会比较好，它能提高下属的期待水平，促使他们努力达到一定的目标和成就。
总而言之，领导者行为的选择要依据两个权变因素即下属的个人特性和环境，领导者要致力于为下属完成工作目标扫清障碍和缺陷，从而在工作绩效和下属满意度方面取得良好的领导效果。路径－目标理论所蕴含的原理可以通过下图揭示出来（如图44所示）。
图44 路径－目标理论示意图（来源：罗宾斯、贾奇著，李原、孙健敏译：《组织行为学第12版），中国人民大学出版社2008年版，第351页）
路径－目标理论告诉我们，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立清晰的任务结构以及明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，以利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与型领导方式，积极主动地与下属沟通信息和商量工作，让下属参与决策和管理。在此基础上，就可以采用成就取向型领导方式，与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并运用各种有效的方法激励下属实现目标。
结语
权变理论提出以后，备受学界瞩目。如果说20世纪五六十年代是领导行为理论主宰着领导研究的话，那么70年代则是领导权变理论的天下。权变理论的首创者之一弗雷德·费德勒在1978年的一项回顾性研究中也曾十分自豪地指出，在过去14年期间，大约有300项理论和经验性研究是由权变理论激起的，而且大多数的研究均支持了这种理论。
毫无疑问的是，教育领导领域同样受到权变理论的影响。但检索相关文献发现，有关教育领导领域权变理论的实证研究并不多见，仅有少数研究运用费德勒的LPC问卷展开实证调研与分析，而领导权变理论更多是作为一种思想框架应用于教育领导实践的分析与指导，如马克·汉森（EMark Hanson）在其专著《教育管理与组织行为学》中用权变理论分析教育领导者的训练与安排问题。孙锦明中学校长领导力研究［D］上海：华东师范大学博士学位论文，2009
领导权变理论具有重要意义，它以自己特有的魅力使以往的领导理论和研究黯然失色。领导权变理论的意义主要体现在两个方面：
第一，领导权变理论改变了以往领导研究只关注领导者本身因素的模式，认识到领导行为和领导效果受领导情境和被领导者因素的制约，从而将领导情境和被领导者因素纳入到领导理论体系。领导特质理论和领导行为理论都是着眼于对领导者本身的研究，通过考察领导者个人的内在素质或领导行为来揭示领导规律，但对被领导者因素以及领导行为所处的情境则鲜有考虑。事实上，后二者对领导行为和效果也产生着影响，忽略对它们的研究，便很难了解领导现象之全貌。领导权变理论整合运用了以前的领导理论和研究成果，把领导者个人特质、领导行为与领导情境包括被领导者因素等结合起来，创造了一套比较完善的领导理论体系。
第二，领导权变理论使我们认识到，领导方式和行为要切合相应的领导情境，不存在一成不变的最佳领导行为或方式。前述领导特质理论重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据；而领导行为理论则旨在探讨有效的领导行为和领导方式，以便领导者在实践中采取它们。领导特质理论和领导权变理论都旨在概括出一套普遍的、放之四海皆适用的领导规律，这是二者的共同点。而权变领导理论则以领导行为与领导情境、被领导者因素等之间的交互关系来解释领导现象，否认有普遍适用的领导方式的存在，认为领导方式和行为要与领导情境相匹配。
当然，领导权变理论也有它的缺陷和不足。一方面，权变理论虽然强调情境变量的重要性，主张在不同的领导情境下采取不同的领导行为，以不同的领导方式去适应情境，但似乎无意改变情境。冯大鸣．美、英、澳教育管理前沿图景［M］．北京：教育科学出版社2004:52这样一来，领导职能的发挥空间就相对缩小了很多。事实上，对于领导情境包括组织架构、组织文化等的改变和重构也是领导的一项重要工作。另一方面，领导权变理论过于复杂，以致在领导实践中很难运用。领导权变理论主张在不同的情境中采取不同的领导行为和方式，这与人们的日常实践经验是一致的，因而在很大程度上拉近了领导理论与领导实践之间的距离。然而，领导权变理论执著于领导行为、领导情境以及领导效果的技术性分析，其理论内容过于复杂，很难运用于领导实践中。许多学者都曾批评指出，将复杂的权变理论作为领导实践的指南是非常困难的。 冯大鸣．美、英、澳教育管理前沿图景［M］．北京：教育科学出版社，2004:52于是，从20世纪70年代后期开始，对权变理论的质疑越来越多，人们开始寻求新的领导理论。推荐参考文献Daniel A Wren管理思想的演变［M］赵睿、肖聿、戴晹,等译北京:中国社会科学出版社,2000
［2］罗宾斯、贾奇组织行为学（第12版）［M］李原、孙健敏,译北京:中国人民大学出版社,2008
［3］欧文斯教育组织行为学——适应型领导与学校改革（第八版）［M］窦卫霖、温建平,译北京:中国人民大学出版社,2007
［4］克雷纳管理百年［M］邱琼等,译海口:海南出版社,2003
［5］吴志宏教育行政学［M］北京:人民教育出版社,2000思考题
1领导理论的发展轨迹是什么？
2结合实际评价领导行为理论。
3如何将权变理论应用于实践？