转化式领导（Transformational Leadership）具有丰富的内涵。有学者认为，转化式领导可以作为一个概念群来理解，它包括魅力（charismatic）领导、愿景（visionary）领导、文化(cultural)领导及赋权（empowerment）领导等概念，其共同点是强调组织成员全身心投入组织目标和愿景，充分激发组织成员的潜能，把它们视为提高组织功效的关键。蔡怡教育领导理论新进展［J］，比较教育研究,2007(1)
转化式领导这一概念最早是由汤顿（Downton）在1973年提出来的，而将其作为一个重要的领导理论则始于政治社会学家伯恩斯（James MacGregor Burns, 1978）。转化式领导这一概念提出以后，引发了许多学者对它的进一步诠释和研究，其中以巴斯（Bernard M Bass）等人所做的贡献最为突出。有关转化式领导的研究也影响到教育领域，引发了对教育组织背景下转化式领导的研究。本节将首先介绍与分析伯恩斯提出的转化式领导概念，接着探讨巴斯等人对转化式领导所做的进一步诠释，最后就教育组织背景下的转化式领导研究进行分析。
一、伯恩斯倡议转化式领导理论
在1978年出版的《领袖》（Leadership）一书中，伯恩斯鉴别出两种基本的领导类型：交易式领导和转化式领导。伯恩斯提出转化式领导，是建立在对传统交易式领导（Transactional Leadership）批判和对比分析的基础上，他认为二者有不同的理论假设和主张。
交易式领导是“以物易物”的交换方式来进行领导和管理，交换双方各取所需，进行物品、服务或其他东西的交换。伯恩斯领袖［M］常健、孙海云,等译北京:中国人民大学出版社,2006:序言。在实践中，交易式领导通常表现为，领导者掌握着包括薪金在内的物质利益方面的资源以及诸如荣誉、认可之类的非物质方面的资源，领导者以这些资源来交换下属的劳动和服务，而下属则以获取这些物质或非物质方面的利益为目的进行工作。在伯恩斯看来，大多数领导关系即领导者与追随者的关系是交易型的，领导者接近下属着眼于这种交易，而下属也为获取某种利益而接受领导者的安排，这种领导类型尤其存在于各种群体、立法机构和政党中。前一章谈到的大多数理论，如俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、管理方格理论、费德勒领导权变模型、路径－目标理论等，基本上都是对交易式领导的描述和解释，是交易式领导理论。在交易式领导框架下，员工是为外在的奖赏而工作，注重外在收获，计算自我得失，为满足低层次的需要如获取物质或非特质的利益等而努力。交易式领导的前提假设是：人是理性的人，受利益的激励，具有趋利性的特征；个人利益重于群体规范。在这一前提假设之下，要调动员工积极性，领导者就要用各种利益手段去交换员工的劳动和服务，以此激励员工。而员工则是为了实实在在的利益才去从事某一项工作，其工作是消极被动的。显而易见，在交易式领导框架下，领导者和被领导者之间是一种短期的利益行为关系，包含着较多的功利成分。一项交易完成，也就意味着领导行为结束，交易双方通常并不存在一个将彼此联结在一起的持续性目的。“一种领导行为发生了，但它并不是那种为共同和不断地追求一种更高目的把领导者和追随者结合在一起的领导行为。”伯恩斯领袖［M］常健、孙海云,等译北京:中国人民大学出版社,2006:16
与交易式领导不同的是，转化式领导注重建立群体规范，以群体规范引领成员实现组织目标，引导下属为美好东西而努力工作，注重责任和义务，崇尚道德。在转化式领导之下，领导者致力于领导情景的转化，致力于塑造和提升下属的动机、价值观和目标，使下属的动机和道德达到更高的层面，以此引导组织成员实现甚至超越组织目标。显然，转化式领导实施起来更为复杂，但同时也更为有效，它是激发和运用高层次需要和动机的领导行为。转化式领导还是一种道德领导。在伯恩斯看来，传统的权力行使很少考虑道德伦理方面的要求，权力行使者通常只顾及自身需求和目标的满足，为此漠视甚至利用和牺牲他人的利益。而转化式领导却以道德追求为根基和前提，领导者不局限于满足其自身的需要，还会致力于满足下属的需要和动机，并因而提升领导者和被领导者双方的人类行为的层次及道德热忱，因此转化式领导是道德的（moral）。伯恩斯领袖［M］常健、孙海云,等译北京:中国人民大学出版社,2006:17说转化式领导是具有道德内涵的，其原因还在于：领导者与被领导者之间不仅存在权力上的关系，而且存在共同的需要、渴望和价值观念的关系。伯恩斯领袖［M］常健、孙海云,等译北京:中国人民大学出版社,2006:序言第5页。转化式领导的前提假设是：人属于某一特定群体，并受群体规范的影响；群体规范重于个人利益。无论个人具有怎样不同的利益，他们都会在追求“更高”目标和价值的过程中团结起来。因此，转化式领导旨在使得组织成员超越自我利益，为实现更大更高的利益而主动、积极、协同一致地工作。
交易式领导与转化式领导的区别可总结如下（见表51所示）。表51 交易式领导与转化式领导的对比
交易式领导(Transactional Leadership)转化式领导(Transformational Leadership)人是理性的人，受利益的激励，具趋利性人属于某一特定群体，并受群体规范的影响个人利益重于群体规范群体规范重于个人利益
领导就是交换下属有价值的东西，通过利益引领成员实现组织目标领导就是建立群体规范，以群体规范引领成员实现组织目标下属工作消极被动下属工作积极主动为奖赏而做、注重外在收获、计算自我得失为美好东西而做、注重责任和义务、崇尚道德功利意义上的领导超载自我利益重在满足低层次的需要重在提升员工的需要层次易于实施实施起来较为复杂无视领导的道德内涵注重领导的道德含义
需要指出的是，交易式领导并非一无是处。如同雷伍德（KA Leithwood）所指出的，交易式领导可以让下属明白工作的期望和应该达到的标准，也能增强员工的自信心和内驱力。交易式领导和转化式领导两种方式都能实现一定的领导目标，尽管其领导效果和实施情境可能不同。我国有学者指出，交易式领导的硬伤之一在于充斥着物质交换的功利主义，然而虽是硬伤却必不可少，是不得不运用的领导方式，因为只有依靠物质交换才能满足人们物质方面的基本需求，没有基本的物质保障，校长和教师就不能过上一种体面的、有尊严的生活。张俊华教育领导学［M］，上海：华东师范大学出版社,2008: 125还有学者指出，交易式领导过于突出工具价值，而转化式领导似乎存在过于理想化的问题。张新平校长角色转型研究——基于伯恩斯变革性领导理论的思考［J］，教育发展研究,2008(5-6)
二、巴斯关于转化式领导的诠释
自伯恩斯提出转化式领导这一概念提出之后，学术界对研究转化式领导产生了浓厚的兴趣。在最近二十多年来有关转化式领导研究中，以巴斯（Bernard M Bass）等人所做的工作最具有代表性，他们提出了转化式领导行为的综合理论框架。巴斯认为，转化式领导者具有非常强烈的内在价值感和观念体系，他们通过让下属意识到自己所承担任务的重要意义，激发其高层次需要，建立相互信任的氛围，促使下属为了组织的利益而牺牲自我利益，并最终取得超乎预期的绩效。与之相对，交易式领导者则重视下属的责任，阐明对下属的期望和下属必须完成的任务，以及下属达到预期目标和标准后所能获取的回报。
巴斯还进一步指出，转化式领导和交易型领导并不是一个连续体的两个极端，并不是截然对立的两种领导类型，而只是两个不同的概念，即同一个领导者既有可能是转化式领导，也有可能是交易型领导；而最好的领导者应该既践行交易式领导，也践行转化式领导，二种领导方式相互补充。这与伯恩斯的认识是不同的，伯恩斯认为转化式领导是一种单边式（unilateral）的领导理论，交易式领导和转化式领导是相互排斥的；而巴斯则提出领导的二因子理论(twofactor theory of leadership)，认为完整的领导理论包括转化式和交易式两种因素。
虽然交易式领导与转化式领导互为补充，但这也并不意味着他们具有同等的重要性：罗宾斯、贾奇组织行为学（第12版）［M］李原、孙健敏,译北京:中国人民大学出版社,2008:368转化式领导是站在交易式领导的肩膀上形成的，但转化式领导不能取代交易式领导。交易式领导能够通过满足下属的物质利益而促使下属的工作达至领导者的期望。但要使下属的工作超越领导者的期望，就必须依赖转化式领导功能的发挥。显然，相比单一的交易式领导的做法，转化式领导可以激发下属更加努力工作以产生更高的绩效水平。因此，如果你是一位优秀的交易式领导，但不具备转化式领导的素质，你可能只是一般的领导者。在巴斯看来，交易式领导是在已有的组织文化和价值观之下发挥作用，不涉及组织文化和下属价值观的改变，而转化式领导则是在改变下属价值、信仰以及改变组织文化的过程中发挥作用的。转引自冯大鸣美、英、澳教育管理前沿图景［M］北京：教育科学出版社，2004:54
巴斯有关交易式领导和转化式领导的阐释，可总结如下(见表52所示)：表52 巴斯关于交易式领导与转化式领导的对比交易式领导转化式领导认清下属想要通过工作谋求什么并努力提供提升下属对达成特定目标之意义和价值的认识对下属的自利做出回应，对下属达到目标的努力给予奖赏引导下属以团队或组织的利益超越、取代个人的私利局限于满足下属的低层次需要提升下属的需要层次，满足的是下属的高层次需要
通过领导与下属之间的“交换”激发下属的外在动机通过提升下属的需要层次和价值观，激发其潜能
旨在达成预定目标，完成预期任务不局限于预定目标和任务的完成，而是取得超乎预期的绩效在已有组织文化和价值观的框架下发挥作用提升现有的组织文化和下属的价值观
巴斯对转化式领导的诠释具有重要意义，主要体现在三个方面：
第一，这种诠释将伯恩斯关于转化式领导的概念由政治语境转移到组织语境，推动着组织领域内领导行为的研究。伯恩斯对于转化式领导概念的研究主要是在政治语境中进行的，而巴斯则将它转移到组织语境中，从而使得转化式领导的概念及其研究更具有针对性。转引自冯大鸣美、英、澳教育管理前沿图景［M］北京：教育科学出版社，2004:54
第二，如前所述，伯恩斯虽然开创性地提出了转化式领导理论，但其概念和理论体系还不是那么清晰和完善，而巴斯则在此基础上对转化式领导概念以及它与交易式领导的区分做了更为清晰的阐述。
第三，巴斯等人设计了用于测量交易式领导和转化式领导具体维度的描述性问卷“多因素领导行为问卷”（Multifactor Leadership Questionnaire，简称 MLQ），使得有关理论构建得以建立在实证研究的基础之上。有关转化式领导的实证研究大多是以Bass等人的理论为基础，采用MLQ及其修订版实施的。李锐等．转化式领导理论述评［J］．软科学，2008（2）。孙锦明 中学校长领导力研究［D］上海：华东师范大学博士学位论文，2009
当然，也有学者对巴斯关于转化式领导的诠释提出批评。有学者指出，巴斯的诠释丢弃了伯恩斯转化式领导概念中的道德含义，即强调转化式领导应该具有善的而不恶的取向。而道德含义对于转化式领导十分重要，否则，转化式领导就可能成为某种畸形的意识形态或者某些独裁者组织成员的工具。冯大鸣美、英、澳教育管理前沿图景［M］北京：教育科学出版社，2004:54
三、教育组织背景下转化式领导
转化式领导不仅可以运用于政治领域和工商企业等组织中，而且还可应用于教育领域。事实上，人们发现越来越多的文献中对于高效率学校领导行为的描述，都与转化式领导相吻合，这也从一个侧面印证了转化式领导在教育组织领域的适用性。正因为如此，转化式领导理论对教育领域有着非常重大的影响。对于转化式领导理论在教育领域的应用和发展，我国内地学者冯大鸣有比较全面的评述。冯大鸣．美、英、澳教育管理前沿图景［M］．北京：教育科学出版社，2004:55-57。据他考察，在伯恩斯提出转化式领导概念之后的10年中，有关转化式领导的研究大多没有涉及教育组织的特定背景。只是在进入20世纪90年代以后，将转化式领导置于教育组织背景下的研究文献才逐渐增多。
在这其中，加拿大学者雷斯伍德（Kenneth Leithwood）及其同事所做的研究不容忽视，他们自1990年开始进行了数项学校背景下转化式领导的经验研究，并设计了用于测量中小学转化式领导行为的工具。雷斯伍德等人的研究主要集中在学校领导行为、学校文化以及师生进步之间的关系上，他们的研究表明，转化式领导对学校改革和重构发挥着重要作用，它能够提升教师对学校的忠诚度，影响教师的目标设定以及教师对学校发展和自身能力的信心，影响学校组织气候和文化，并最终影响学校组织效能。雷斯伍德认为，整体上来说，当时较为流行的教学领导对于改进学校来说不够的，因为教学领导只涉及学校改进第一层面的变化即教学的技术层面，诸如倡导建构式学习，倡导为理解而教等，它不能触及学校变化的第二个层面——学校的社会心理层面，诸如发展共享的愿景、建设崇尚勤奋和努力的工作文化以及领导分权。而如果只专注于这种技术层面的变化，将使得学校的大部分变革都很难取得成功。因此，必须推动第二层面即学校社会心理层面的改进，而这正是转化式领导的用武之地。雷斯伍德等人总结、提炼了在学校背景下实施转化式领导的若干维度：冯大鸣．美、英、澳教育管理前沿图景［M］．北京：教育科学出版社，2004:55 清晰表达愿景；
培育组织成员对目标的共识；
向员工提供个别化的支持；
激励组织成员对其工作进行反思，激发其创造性；
建立恰当的实践模式并形成组织的核心价值观念；
对组织成员提出高期望；
构建学校组织成员共享的规范和信仰；
形成有助于参与决策的组织结构。
萨乔万尼（T J Sergiovanni）对转化式领导也有深入研究，他提出的道德领导可以看做是转化式领导在教育领导领域的进一步发展。有关萨乔万尼道德领导的研究，将在下一部分集中阐述。值得注意的是，福斯特（W Foster）早在1984年就关注到转化式领导，认为转化式领导超越了校长角色，因为转化式领导会促成领导者与追随者即被领导者“相互协商和共享领导角色”，“领导者通常必须和潜在的追随者商谈愿景和想法，追随者此时可以转变为领导者”。厄本恩等．校长论：有效学校的创新型领导［M］．黄葳等译．重庆：重庆大学出版社，2004: 13-14。这与伯恩斯的观点颇有些相似之处，伯恩斯强调由于转化式领导注重发挥被领导者的潜力，满足其高层次需求，结果使得双方相互促进和提高，这样被领导者可以上升为领导，而领导者可以变成道德的执行官。很明显，福斯特关于转化式领导的论述可以看做是伯恩斯转化式领导思想在教育领域的初步运用。
有关转化式领导运用于教育领域的研究，不仅体现在理论的阐释上，还更多体现在一些经验性或实证研究上，前述雷斯伍德关于转化式领导的发展就是建立在其深厚的经验研究的基础上的。除此以外，还有其他一些相关的研究。例如，一项涉及205所初中的实证研究表明，转化式领导行为能够带给教师更高的效能感，提升教师对于工作的承诺，促进学校共同体的发展，促进教师团队合作，以及提高学生的学业成就。另有研究也发现，校长转化式领导行为的数个维度与教师自我效能感呈显著相关，转化式领导行为能够增强教师工作的挑战性、支持教师工作中的创造性，从而提升教师的工作满意度。还有研究证实，教师的转化式领导行为有利于改善师生关系。可以说，转化式领导已经引起教育领域学者比较大的关注，把它作为一个重要的理论工具，分析包括校长领导在内的教育领导问题。孙锦明中学校长领导力研究上海：华东师范大学博士学位论文，2009
我国香港学者郑燕祥从交易式领导和转化式领导的概念出发，认为传统的交易式领导理论只注重领导者的管理技术和人际关系技能，它鼓励领导者改变其领导行为以切合特定的领导情境。在这种理论框架之下，一个交易式的领导者只是充当管理者（manager）的角色，其主要工作就是通过交易的方式激励下属达至预定的目标。在这里，目标通常被认为是静止的、预设的，领导者的工作重点不在于设定目标，而在于如何以交易方式激励员工达成这一目标。而在转化式领导概念框架之下，教育机构的领导者不仅要能够改变自己的领导行为以切合领导情境，而且还要致力于超越、转化领导情境。这后者便是一个转化式领导的过程，其中包括积极设定有前瞻性的组织目标和任务，提升组织成员的价值观、态度和信仰，发展组织成员对未来的美好愿景，营造积极的组织文化等。在这里，目标是动态的、生成的，领导者的一项重要工作就是塑造学校发展的愿景和目标，并在情境发生变化的时候对愿景和目标做出及时调整，激励员工追求卓越而不是局限于达成预定目标。
欧文斯（Robert G Owens）在其一版再版的《教育组织行为学》一书中谈到转化式领导时强调指出，建立组织成员的共同愿景对于学校领导来说至关重要，它是实现学校领导的一个关键因素，原因在于：第一，愿景能够把组织成员凝聚在共同目标之下，号召他们冲出现状向目的地进军；第二，愿景能够把组织成员紧密团结在一起，以至形成共同设想、共同信念和共同价值观，建设良好的组织文化；第三，愿景是赋予教师行动的强大源泉，教师通过参与愿景的创造、维持、演变这个永无止境的过程，从而把自己融入一个自我发展、自我成长的过程。同时，由于愿景的塑造是一个开放、合作和前进的过程，校长也在这一过程中实现了自我发展，并形成、更新自己的愿景。
那么如何建立共同愿景呢？在欧文斯看来，建立愿景的过程并不是风平浪静的，它涉及一群人不同的世界观、不同的性情、不同的个人目标、不同的理解力、不同的希望和抱负以及不同的教育观。因此，校长在进行领导时，不能仅仅是把备好任务说明交给教师，要求他们照着去做即可，而应该带领教师发展共同愿景。共同愿景的塑造离不开校长和教师之间的沟通，作为领导者的校长在这一过程中发挥着主导作用，需要对其领导行为背后的假设、信念以及价值观进行审视，在此基础上，结合领导情境的最新发展，对原有的领导哲学和价值观或重新肯定，或做出调整。这是一个反思过程，学校愿景的构建建立在校长对其领导行为进行反思的基础上。同时，校长要赋权予教师，让他们参与到愿景的生成过程中去，因为愿景不只是领导者的愿景，更是广大学校组织成员的愿景，而只有教师们自己参与生成的愿景才是他们所认可的愿景。
值得注意的是，要真正做到赋权于教师并非那么容易。人们一直以来形成的观念是，领导就是控制下属的行为，教师接受校长的等级领导是理所当然的。于是，即便在提倡教师赋权的今天，这种赋权也常常表现为表面上让教师参与到学校事务中去，但实际上仍是学校领导者继续掌权，而教师得到的权力非常有限，学校领导者只是通过一种更微妙的方式来操纵广大教职工。我们必须改变这种虚伪、狡猾的赋权，做到真正赋权予教师，从而让教师积极参与到学校愿景的塑造中去。而通过让教师参与到学校愿景的塑造，转化式领导便能够从以下三个方面得以实施： 教师为发展学校愿景出谋划策，贡献知识和远见，从而积极参与动态的领导过程；
教师在学校价值观及愿景的塑造过程中增强了主人翁意识，从而获得更高的个人责任感；
教师通过积极参与愿景的塑造，更加意识到学校的重大使命以及自己的日常烦琐工作对完成这一使命的意义。
可以看出，转化式领导运用了教师的抱负、信念以及价值观等内在动力，并把教师的日常工作与学校的重大使命和愿景联系起来，从而激发起教师工作的无穷干劲。正是由于对学校未来有着共同美好的愿景，教师和校长才团结一致、分担工作以实现愿景目标。
结语
转化式领导理论自伯恩斯提出以来受到理论界和实践界的极大关注。有学者对1990年至2003年心理学资料库PsycINFO进行检索后发现，有关转化式领导的研究比所有其他领导理论的研究加起来还要多，有关转化式领导的研究分布在多个领域如商业、教育以及军队，也体现在不同的领导职位上。转化式领导理论自提出以来经过多次的诠释和发展，但总的来说，转化式领导包括以下四个维度： 魅力影响（charisma or idealized influence），指领导者凭借其自身令人钦佩的行为受到下属的高度认同，他们能够令下属心悦诚服，记他们从情感上追随自己；
动机激励（inspirational motivation），指领导者建树令人心向神往的愿景，他们以高标准挑战、激励下属，给他们传递达至未来宏伟目标的信心，并赋予他们从事的任务以重要意义；
智慧激发（intellectual stimulation），指领导者对习以为常的假设提出质疑，勇于探索和冒险，并引发下属的思想和观点，激发他们的创造性；
个体关怀（individualized consideration），指领导者注意倾听下属的想法，满足他们的需求，并给予他们指导和帮助。
如前所述，尽管交易式领导有其存在的意义，但相当多的证据显示，在组织成员忠诚度、满意度以及工作绩效等许多方面转化式领导均优于交易式领导。例如根据一项针对87项转化式领导研究文献的元分析（meta-analysis），转化式领导能够提高下属的动机和满意度，能够带来更高的工作绩效，能够提高领导的有效性。