121管理者的含义
1管理者与作业者
管理人员在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。为方便起见，我们将组织的成员分为两种类型：管理者和作业者。作业者直接在工作中制造产品或提供服务，但不负有监督他人工作的责任，如超市的收银员、汽车生产线上的装配工、饭店中的厨师等。而管理者则要在工作中指挥别人，对他人的工作完成情况负有一定的责任，处在作业者之上的层次。
特别提示
管理者和作业者的划分不是绝对的。在实际工作中，管理者也可有一些作业性任务。例如，学校校长在上课、医院院长在看病、企业主管走访客户等。当然，作业者也可参加一些管理工作。例如，公司监事会中的员工代表参与管理等，当然，这些员工的主要工作还是作业工作而不是管理工作。2管理者的分类
1）纵向层次
虽然管理者都行使同样的管理职能，但处于不同层次的管理者其工作的侧重点有所不同。在不同的组织中，其具体的职务名称可能因组织而异，但都大致可以分为3类，即高层、中层和基层管理者。
（1）高层管理者位于层级组织的最高层，需要对整个组织负责。这些人一般具有如下职位或称呼：总裁、董事长、执行总裁、首席执行官等。高层管理者需要负责确定组织整体目标、制定实现既定目标的战略、监督与解释外部环境状况，以及就影响整个组织的问题进行决策。他们需要面向更长期的未来考虑问题，需要关心一般环境的发展趋势和组织总体的成功。
（2）中层管理者处于组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是组织中重要的中枢系统。这些人要执行高层管理者做出的重大决策，把高层管理者制定的长远目标和计划付诸实施，同时要负责监督和协调基层管理者的工作，负责上情下达、下情上达等上下级的联系和沟通。中层管理者的素质和工作成效将决定着组织能否健康持续发展。
（3）基层管理者又称一线管理者，具体头衔包括班组长、领班、办公室主任等。其主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个操作人员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。其工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现。因此，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
小思考
管理者层次的划分有绝对的标准吗？2）横向领域
横向分类就是从管理者的作用，以及所处的不同的业务领域着眼来分析管理者的类型，一般来讲包括市场营销、财务、人力资源、行政、生产与经营管理及其他领域。需要说明的是，管理者之间不存在领导与被领导的关系。
（1）市场营销管理者，其主要职责包括市场调查、产品的调拨定价与销售、促销推广，以及消费者心理研究等。有调查数据表明，美国一些大公司的负责人中，其中有137%是搞营销出身的。
（2）财务管理者，其主要职责包括资金筹集、预算、核算与投资等。有些机构如银行等金融机构尤其需要财务管理者。调查数据表明，美国一些大公司的负责人中，有20%是搞财务出身的。
（3）人力资源管理者，其主要职责包括制定人力资源规划、员工的招聘与培训、制定绩效评估制度、设计薪酬福利制度等。有调查表明，最近20年中高层管理者出身人力资源管理人员的比例正在不断加大。
（4）行政管理者，一般并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作，但其重要性可从美国企业的首席负责人中约有164%来自行政管理者的这一数据中得以显示。行政管理者往往是一个通晓多方面知识的全才，基本上对管理各领域都有所了解并熟悉这些工作。
（5）生产与经营管理人员，其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。典型的任务包括生产控制、库存控制、质量管理、工厂布局等。虽然这一职能最早是用于解决制造企业中的问题，但目前这一专业领域中的工具和原则，已普遍适用于服务业和各类其他组织。目前，生产经营管理者的任务还包括如何提高生产率、如何节约资源、如何更有效地利用能源等。美国大公司中大约有107%的高层管理者都有生产经营管理的经历。
（6）其他类型的管理者。除了上述的各类管理人员外，在许多组织中还存在其他一些专职管理人员，如研发管理者、公关管理者等。这些专业管理人员的数量及重要性在不同的组织中有不同的表现，但随着现代组织面临的环境越来越复杂，这类管理者的数量及重要性也在不断提高中。
小思考
为何很多企业都要求管理者的培养对象从基层干起？122管理者的角色
当一些学者从管理职能的角度来研究管理问题时，另外一些学者却从另一视角进行了研究。最具代表性的研究之一是由亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出的管理角色论。在1960年代后期，亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了一项仔细的现场观察研究，他的发现向一些传统的观念提出了挑战。他认为，管理者的工作是在扮演10种不同的角色，这些角色又分为3个基本大类，包括人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
1人际关系角色
人际关系角色直接产生于管理者的正式权力基础。管理者所扮演的3种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
1）代表人角色
作为代表人必须行使一些具有礼仪性质的角色，这是管理者所担任的最基本的角色，是一种象征性的首脑，如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等。代表人是“领导者”的一种体现，他在重要场合出现本身就代表着一定的意义。因此，任何一级管理者的代表人作用都是非常重要的，对组织能否顺利运转非常重要。
2）领导者角色
由于管理者是一个组织的正式领导，要对该组织成员的工作负责。例如，管理者通常负责雇佣和培训员工，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使其个人的需求与组织目的达到和谐等。在领导者的角色里，人们能最清楚地看到管理者的影响，正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
3）联络者角色
管理者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。这些接触可能是与组织内部的个人或团体，也可能是与组织外部的个人或团体。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加内外部的各种会议、参加各种公共活动和社会事业来实现的。
2信息传递角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者扮演的信息传递角色包括监听者角色、信息传播者角色和发言人角色。
1）监听者角色
作为监听者，管理者需要持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，通过接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。这一角色的关键在于先“倾听”而后进行“监督和处理”，如阅读杂志和报告、与相关人士保持私人接触等。
2）信息传播者角色
作为信息传播者，要分配作为监听者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息，如举行信息交流会、发布内部公告等。
3）发言人角色
这个角色是面向组织外部的，管理者把一些信息发送给组织之外的人，让利益相关者了解组织相关信息并感到满意。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等。
3决策制定角色
管理者工作中最重要的部分是他担任决策制定者角色，他需要处理信息并得出结论。包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者和谈判者角色。
1）企业家角色
企业家角色是指管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会，在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者，如制定组织战略、开发新项目等。
2）混乱驾驭者角色
混乱驾驭者角色是指管理者处理组织运行过程中遇到的冲突或问题，尤其是突发事件。实现稳定是管理者的重要目标，但它永远不能达到理想状态。例如，当组织面临重大的、意外的动乱时，管理者负责采取相关战略，化解危机。
3）资源分配者
管理者要决定组织资源包括人力、财力、设备、时间、信息等用于哪些项目，各部门各人各得多少等，这是管理者职位权力的集中体现。例如，调度、授权、开展预算活动，以及安排下属工作等。
4）谈判者
管理者被要求花费大量的时间参加各种谈判活动，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，目的是确保小组朝着组织目标迈进。例如，与上级讨价还价、与下级谈判工作条件和目标、与供应商谈判交货期限、与合作伙伴谈判合作条件和收益分配等。
管理案例
大量的后续研究证明了明茨伯格角色理论的有效性，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着类似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的。例如，信息传播者、代表人、谈判者、联络者和发言人这些角色，对于高层管理者更重要，相反，领导者角色对于低层管理者要比高层管理者更重要。
研究表明，管理者角色的重要性程度在大企业和小企业的工作中也有显著的不同，在此将独立所有经营的雇员人数在500人以下的企业称为小企业。对于小企业的管理者，最重要的角色是发言人，他们要花大量的时间处理外部事物，如接待消费者、安排融资、寻求新的生意机会等。相反，大企业的管理者最重要的角色是资源分配者，他们主要关心的是企业的内部事务，如如何在组织单位之间分配现有的资源等。123管理者的技能
管理者都在执行着管理的四大职能，扮演着一定的管理角色，但要做好管理工作，还必须具备一些基本的管理技能。罗伯特·卡茨（Robert Katz）指出管理者需要具备3种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
1技术技能
技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。例如，会计拥有财会方面的技术能力，营销人员拥有市场研究和销售技术方面的技术技能。技术技能对基层管理最重要，因为这些管理者直接处理员工在组织中的工作，对中层管理较重要，对高层管理较不重要。
2人际技能
人际技能是指管理者成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。虽然管理者直接面对的具体对象不同，但都需要直接与人打交道。因此，人际技能对于管理者来说最重要，而且对所有层次的管理者的重要性大致相同。
3概念技能
概念技能是指把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的能力。运用这项能力，管理者必须把组织视为一个整体，理解组织中各部分之间的关系，并设想组织如何适应环境以求得更好的发展。对高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
不同层次管理者所需具备的技能如图11所示。
图11管理者技能与管理层次的关系
管理案例
某信息技术有限公司软件部工程师朱伟毕业于北京某名牌大学计算机科学系，专攻软件工程。工作几年来，他工作积极、待人真诚，是软件部公认的技术骨干。朱伟渴望将来有一天能晋升到经理的职位，并为此发奋工作。意想不到的是，当软件部经理一职位出现空缺时，朱伟未能如愿以偿。荣升经理的是资历、年龄、技术均逊色于他的一位同事。朱伟极度失望。一位长辈告诉他，如果想在事业上有所发展，就应该提高自己的人际交往能力。
在许多公司，一个管理者失败的原因并不是他没有技术技能，而是缺乏人际技能。小思考
假设你需要聘用一名经理，一位候选人的技术技能较强，但人际关系技能较弱，另一位则刚好相反。你会聘请哪一位？为什么？124做一个正直的管理者
传统的观点认为，有效的管理者一定是被提升得最快的管理者，但弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）等人的研究却发现事实并不是如此。
1有效管理者与成功管理者
卢桑斯和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？卢桑斯和他的副手研究了450多位管理者，发现这些管理者都从事以下4种活动。
（1）传统管理：决策、计划和控制。
（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。
（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动，29%的时间从事沟通活动，20%的时间从事人力资源管理活动，19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这4项活动上的时间和精力明显不同。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这4项活动中的每一项，大约花费20%～30%的时间。但成功的管理者（那些在组织中晋升最快的管理者）与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，两者几乎是相反的。管理者在不同管理活动上的时间分配如表11所示。表11管理者在不同管理活动上的时间分布活动一般的管理者成功的管理者有效的管理者传统管理32%13%19%沟通29%28%44%人力资源管理20%11%26%网络联系19%48%11%这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。在职场中，要获得较快的成长，仅仅埋头工作是不够的，良好的人际关系是获得成功的重要因素。
2做一个正直的管理者
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，管理者的管理对象涉及人，而人是独一无二的特殊资源，它要求使用它的人具有特殊的品质。人们可以学会对人管理的某些方法和技巧，如主持会议的方法或进行谈话的技巧，但是，仅仅具有这些技能还远远不能成为优秀的管理者。优秀的管理者必须具备一种基本品质，即拥有正直的品格。一位管理者如果缺少这种品质，不论他多么善于与人处好关系，多么有才华，都不能成为一名优秀的管理者。
小思考
2010年10月底，中国的创业板迎来一周岁生日。在限售股解禁的大潮到来之前，创业板高管的恶意辞职成为舆论关注的焦点。据不完全统计截止到2010年10月13日，创业板127家上市公司中一年来已有40余名创业板公司高层辞职，首批19名高管平均辞职时点为上市后52个月。此后更为夸张，辞职时点缩短为上市后的21个月。
上市公司高管大面积辞职的一个重要原因在于，一旦辞职，套现的进程就可以大大加快，很多人很快就可以成为千万富翁，甚至亿万富翁。
当面对着千万甚至亿万个人财富的诱惑时，高管又该如何做抉择？在企业高管薪酬设计方面，又该做出怎样的改变？（资料来源：刘国芳，施光耀，曹楚华创业板高管辞职迷局[J]资本市场，2011，11）本 章 小 结
1管理就是通过他人或和他人一起，通过协调各种资源，执行各项职能活动，从而更加有效地实现组织目标的过程。
2管理者往往会在管理活动中采用一些具有相似性的程序或具有某些共性内容的管理行为，即所谓的管理职能。一般来讲，管理需要履行四大职能：计划、组织、领导和控制。
3管理具有普遍性和特殊性，自然属性和社会属性，科学性和艺术性等相对的性质。
4管理者是指要在工作中指挥别人，对他人的工作完成情况负有一定责任的那些人。一般来讲，从纵向层次上，可以将管理者划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，从横向领域上，可以将管理者划分为市场营销管理者、财务管理者、人力资源管理者、行政管理者、生产经营管理者等。
5亨利·明茨伯格认为，管理者的工作是在扮演10种不同的角色，这些角色又分为3类，包括人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
6罗伯特·卡茨认为，管理者需要具备3种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。处于不同组织层次的管理者对这3种技能的具备程度有不同的要求。
7管理大师彼得·德鲁克认为，要想成为一名优秀的管理者，必备的素质是正直的品格。
练习题
一、单项选择题
（1）其他管理职能赖以有效发挥的基础职能是（）。
A计划B组织C领导D控制
（2）管理者接待来访者，所扮演的角色是（）。
A联络人B发言人C谈判者D代表人
（3）管理人员需要具备多种技能。对于高层管理人员来说，需要具备的技能按其重要程度从高到低的排列顺序为（）。
A概念技能、技术技能、人际技能B技术技能、概念技能、人际技能
C概念技能、人际技能、技术技能D人际技能、概念技能、技术技能
二、判断题
（1）管理工作必须严格按照计划、组织、领导和控制的顺序进行，不能打乱次序，否则将会影响管理效果。（）
（2）处在不同层次上的管理者都必须具备人际技能。（）
（3）不管处于何种领域和何种层次，管理者在所要扮演的角色中应平均分配时间。（）
（4）组织中晋升最快的管理者往往是工作最有效的管理者。（）
三、简答题
（1）管理的4种职能是什么？它们的相互关系如何？请简要说明。
（2）根据你的观察或经验，举出4项基本管理职能的例子。
（3）指出管理者需要具备的3项基本技能，并解释不同层次的管理者对各项技能的侧重。
四、思考题
（1）效果和效率的关系是怎样的？一个组织可以在这两方面同时取得成功吗？
（2）结合实际，谈谈你是怎样认识管理的科学性和艺术性的？
（3）管理者角色论和管理者职能论两者有何联系？
五、案例应用分析
案例1：星巴克的CEO
星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落在美国华盛顿州西雅图市。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球范围内已经有近13 000间分店，遍布北美洲、南美洲、欧洲、中东及太平洋地区。
舒尔茨（Schultz）第一次走进星巴克咖啡公司是在1981年，当时他是来推销咖啡壶的，而那时的星巴克是一家拥有3家连锁店的咖啡豆和咖啡用具销售商。舒尔茨一走进星巴克咖啡就喜欢上了它，他花了一年的时间说服了店主聘用自己担任营销总监。一年之后，在意大利旅行时，舒尔茨注意到当地的咖啡馆提供了一个休闲和社交的场所，他相信咖啡馆的社会性也会吸引美国人。回到美国之后，他提出了这一设想，但星巴克的店主拒绝进入竞争高度激烈的餐饮业。舒尔茨决定辞职，接下来他开办了一家成功的咖啡馆，并且在18个月后，利用从咖啡馆赚取的利润以380万美元的价格买下了星巴克公司。
从舒尔茨收购星巴克开始，它就以超级速度迅速成长，仅仅用了5年时间，星巴克就作为第一家专业咖啡公司成功上市，顺利上市迅速推动了公司的业务增长和品牌发展。长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司还不断地通过各种活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。
是谁创造了这一成功？一项非常重要的因素是舒尔茨和后任CEO。舒尔茨是在纽约布鲁克林区低收入保障住房中长大的，靠奖学金上的大学，毕业后在不同的公司里担任过销售和运营经理的职务。1985年，他成为星巴克公司的所有者。1992年，公司上市。2000年，舒尔茨卸任CEO，但仍然担任公司董事。他已经不再负责公司的日常管理，但他的愿景仍然指引着公司。
2000—2005年，史密斯（Smith）担任公司CEO，他是在1990年加入星巴克公司的。史密斯的背景同舒尔茨差别很大。史密斯拥有哈佛大学的工商管理硕士（Master of Business Administration，MBA）学位，在管理咨询公司工作过多年，在加入星巴克之前曾经在多家大型企业担任最高管理者的职位。史密斯是一位高效能的管理者，他将舒尔茨的愿景转化为现实。他亲自主导了星巴克快速成长、创新和运营改进的时代。
2005年，星巴克迎来了第三位CEO唐纳德（Donald）。唐纳德在上中学时就在超市从事打包的工作，19岁时就成为经理助理。唐纳德是一个脚踏实地的人，为人友善，能够叫出每个员工的名字，随时愿意对他人提供帮助。有一次唐纳德巡视店面，恰好一位顾客的咖啡洒了，他拿起拖布亲自拖地。
思考题：
（1）舒尔茨、史密斯和唐纳德的哪些管理技能带领星巴克走上了繁荣之路？
（2）他们是如何获得这些技能的？对你有何启示？（资料来源：星巴克官方网站）
案例2：总经理的一天
以下是拥有2000间客房的某星级酒店总经理安德鲁典型的一天，这天是星期一。
7：45从酒店的一间套房到达办公室。查看周末的统计资料，开始批阅桌上的文件。
8：05接到副总经理的电话，他汇报了关于周末客房出租率和收入的数据，并讨论了一些人事变动问题，包括酒店未来的市场总监的聘任问题，闲聊一会。
8：30和负责员工大型活动的两名主管讨论有关活动的关键问题。
9：03一名负责酒店会议接待的协调人来到总经理的办公室，讨论正在酒店内举行的会议团体的一些问题。总经理对有关原则问题提出了自己的看法，把细节问题留待会议协调人自己解决。
9：06在办公室签署文件时，总经理接到了工程总监的来电，他提出了三四个问题。
9：12总经理到一楼查看一间客房的维修工作，在那里他碰到了负责此项工作的年轻主管，该主管向总经理汇报了有关情况，总经理立即给出5点意见供其参考。
9：33保安部经理赶上了总经理，在总经理回办公室的路上一起谈论周末一位客人的汽车在停车场被盗的事情。
9：45总经理来到餐饮部经理的办公室，商讨计划中要聘任一位新厨师的问题和星期五一个慈善宴会的事宜。
9：55接到当地一位商人的电话，他想获得一位足球运动员的联系地址。总经理在档案文件中找到了。
9：58酒店律师来电，就一个未判决的诉讼案件向总经理提供最新的信息。
10：00参加由各部门负责人出席的周一例会。他向每位与会者祝贺周五晚宴的成功，跟三四个主管闲聊几句，然后他把会议交给总监主持，自己一边听一边签署文件。会议接近尾声时，总经理传达了上周业主会议的精神，然后谈到今年新年前夜的庆祝活动计划。
11：00会议正式结束。总经理和5位主管进行了短暂的交谈。
11：05回到办公室，总经理接到酒店老板的儿子打来的电话，要求预订一些免费客房。总经理回绝了他的要求，因为当天酒店客房已经全部出租。
11：08副总经理过来告知，当地旅游局已经选定了一家酒店作为前来该市的一个大规模旅游代理人考察团的下榻酒店。总经理打电话给当地的旅游局长，试图获得一部分接待业务，即使是免费提供一些客房也可以，局长保证下一个旅行团会安排过来。
11：23打电话要工程总监去检修电梯故障。
11：45酒店老板打电话来询问有关上个月损益表中列出的一些开支问题。总经理查阅有关信息做出了回答。双方还讨论了其他几个问题，其中包括当地的经济展望。
12：02查阅了一份关于明年在欧洲举行高级管理课程班老同学聚会的通知。他决定参加这次聚会，并叫秘书查询一下有关此行的细节。
12：15销售经理来汇报一家竞争酒店向一个大型会议团体提供180元的房价，两人讨论了一会，但没有做出决策。
12：18负责策划员工活动的人员前来汇报。
12：22市长办公室来电话预订20人的私人晚餐。
12：30午餐。
13：30约见一个新聘任的主管，讨论小会议团体的服务问题。
13：45财务总监带着一个信用卡公司的代表前来拜见，临时会议持续了45分钟。
14：30打电话给该市负责高尔夫球赛的主办人，试图从中获得部分业务。
14：45和驻店经理会面，讨论近来会议团体的未到率呈上升趋势、下月的房价政策及客房维修计划等问题。
14：59餐厅经理前来汇报有关食品节的计划。
15：15看人事部的报告，然后请人事经理前来讨论有关问题。
15：33接受一位自由撰稿人的电话采访。
13：45客房部经理前来报告一件客人投诉，要求免费房补偿，两人商定给予120元的优惠房价。
16：00一位部门副经理前来讨论人事问题，总经理给出了自己的意见。
16：15批阅文件，拆阅信件，查阅备忘录。
16：35副总经理和酒店经营分析员前来讨论酒店的销售预测等技术问题。
16：40接听一家酒店总经理的电话。
16：55打电话和另一家酒店总经理交谈。
17：00回到公寓。
18：15和酒店的7名主管一起看球赛，期间会见了一名酒店工程专家。
19：00回到自己的公寓。
思考题：
（1）用明茨伯格的管理者角色论分析安德鲁的活动。
（2）你认为安德鲁有效利用了他的时间吗？请说明理由。（资料来源：http：//wenkubaiducom/view/4b55b68171fe910ef12df844html）
实际操作训练
（1）考察一家企业，观察在这家企业中有哪些管理活动？