221古代管理思想的发展
在古代，管理思想随着人类的活动在西方也先后出现了一些萌芽。
1古埃及
四大文明古国之一的埃及，约在公元前5000年到公元前525年间建造了大批的金字塔，金字塔在建设中的某些技术性问题至今仍是不解之谜，如建造金字塔所耗的劳力竟是10万人口20年以上的劳动量。可以想象一下，众多奴隶在劳作、生活过程中所涉及的实物分配、运输安排等活动是如何通过管理活动来解决的。
2古巴比伦
历史上最著名的石柱法——《汉姆拉比法典》中有如下条文：“如果一个石工造的房子倒塌，而使其中住的人死亡，该石工要判死刑”，“如果一个人在另一个人那里存放金银或其他东西，他应该把这些东西让一位证人见证，并拟定一项契约，然后存放”等。可见当时古巴比伦人对责任承担、贵金属存放等都有了较为详细的规定，形成了一定的管理制度。
3古希腊
在公元前370年左右，希腊学者瑟诺芬（Xenophon）曾对劳动分工作了如下论述：“在制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再由一个人专门把各种部件组装起来。这里所遵循的原则是，一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好”。他的这一管理思想与后来科学管理的创始人泰罗的某些思想非常接近。
4古罗马
公元284年，古罗马建立了层次分明的中央集权帝国，他们在权力等级、职能分工和严格的纪律等方面都表现出其在管理上具有相当高的水平。他们还实行一种能够把中央集权控制与地方分权管理很好地结合起来的连续授权制度。
5中世纪的意大利
在15世纪的意大利，曾出现过一位著名的思想家和历史学家马基亚维利（Machiavelli），他是中世纪管理思想集大成者，著有《佛罗伦萨史》（又名《君主论》），在这本著作中渗透了大量的管理思想。例如，他提出了四项领导原理：领导者必须要得到群众的拥护，领导者必须具备维护组织内部的内聚力，领导者必须具备坚强的生存意志力，领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。马基亚维利的管理思想是为君主统治国家服务的，但他对权力、组织的凝聚力、领导者的素质等问题提出了自己的看法，对管理思想的发展有相当大的影响。
222工业革命时期管理思想的发展
随着工业革命的进行，生产关系发生了巨大的变化，工厂制度逐步建立起来并不断发展，促使人们对管理越来越关注。许多理论学家，特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。这些理论学家主要有亚当·斯密（Adam Smith）、詹姆士·小瓦特（James Wate）、罗伯特·欧文（Robert Owen）、查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）等。
1亚当·斯密
亚当·斯密的代表作为《富国论》，在书中他系统地阐述了“经济人”观点以及劳动分工理论。
亚当·斯密研究经济问题的出发点是资产阶级利己主义，即每个人的一切活动都受“利己心”支配，人人追求个人私利，而这种追求在客观上也会促进整个社会共同利益的发展，而这种个人私利的追求者就是“经济人”。
他认为劳动分工之所以能大大提高生产效率，可以归纳为3个原因：①劳动分工增加了每个工人的技术熟练程度；②劳动分工节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；③工业革命时期发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器。
管理案例
亚当·斯密在其代表作《富国论》中举例：“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来，如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，10个工人，每天可以生产48 000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工人独立完成所有的制针程序，这10个工人最快也不过每天制作200枚针。”小思考
劳动分工为什么能够提高生产效率？只要将分工进行到底，就一定能够提高生产率吗？2詹姆士·小瓦特
小瓦特是发明家詹姆士·瓦特（改进蒸汽机）的儿子，他于1800年接管了父亲的工厂，在此他实施了一系列早期的科学管理措施：进行充分的市场调查与研究，为生产提供依据；选择交通便利并有扩建余地的厂址；制订工艺程序和机器作业标准；制定工具维修及采购制度；制定详细的会计制度；制订员工培训计划等等。
小瓦特的这些措施为工厂赢来了声誉和生产率，而且这些措施也对现代管理制度产生了一定的影响。
3罗伯特·欧文
欧文是英国空想社会主义代表人物，是19世纪初期最有成就的实业家之一，也是一名企业管理改革家，他最早注意到了企业内部人力资源的重要性，被誉为现代人力资源管理的先驱。
欧文的管理思想主要体现在人事管理方面的实践与理论，包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。他认为，重视人的因素、尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润。例如，只要对工人加以训练和指挥，就可取得50%～100%的报酬，而花在机器上的支出只能赚到15%的报酬。
欧文在人事管理方面的理论和实践，对以后行为科学管理理论的发展产生了很大的影响。
4查尔斯·巴贝奇
巴贝奇是英国著名的数学家和机械学家，也是科学管理的先驱者。
他对劳动分工提高生产率的解释是：节省了学习所需要的时间；节省了学习期间所耗费的材料；节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间；经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼，不易引起疲劳；节省了改变工具、调整工具所需要的时间；重复同一操作，技术熟练，工作较快；注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器。
巴贝奇还提出了一种工资加利润的分享制度，主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬，一个人的报酬由3部分组成——由工作性质确定的固定工资、依照对生产率贡献大小分得的利润、提出合理化建议应得的奖金。通过这种报酬模式来调动劳动者工作的积极性，并且认为这样的做法有以下几点好处：每个工人的利益同工厂的发展及其所创利润的多少直接相关；每个工人都会关心浪费和管理不善等问题；能促使每个部门改进工作；有助于激励工人提高技术及品德；工人同雇主的利益一致，可以消除隔阂，共求企业的发展等。
巴贝奇的这些思想为以后古典管理理论的形成，提供了一定的思想依据。
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美国的“马萨诸塞州车祸”
1841年10月5日，在美国马萨诸塞州至纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人伤亡。最终老板交出了企业的管理权，只拿红利，企业另聘具有管理才能的人员担任企业管理者。于是，历史上第一次在企业管理中实行所有权和经营权相分离。
此次事件对于管理学的意义在于，从此以后管理成为一种职业，横向的管理分工提高了管理效率，并且为科学管理理论的产生创造了条件。223古典管理理论
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的欧美，主要分为科学管理理论和组织管理理论。
1科学管理理论
科学管理理论主要研究如何提高单个工人的生产效率。其代表人物主要有泰罗、吉尔布雷斯（Gilbreth）夫妇，以及甘特（Gantt）等。
1）泰罗
泰罗是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。
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泰罗的职业发展道路
泰罗于1856年出生在美国费城一个富裕的家庭里，19岁时因为眼疾被迫从哈佛大学法律系退学，后进入一家机械厂当徒工。22岁时进入费城米德维尔钢铁公司，开始当技工，后来迅速提升为工长、总技师。28岁时任钢铁公司的总工程师。1898年进入伯利恒钢铁公司，同年与同伴一起共同发明高速钢（一种具有高硬度、高耐磨性和高耐热性的工具钢，又称高速工具钢或锋钢，主要用来制造复杂的薄刃和耐冲击的金属切削刀具，也可制造高温轴承和冷挤压模具等）。1901年以后，他用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的企业管理理论，即“科学管理——泰罗制”，代表作为《科学管理原理》。小思考
泰罗的职业发展道路对你有何启示？泰罗科学管理的核心观点是，以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，在对工人的工作和任务进行研究的基础上制定出标准的操作方法，并用此法对工人进行指导和训练以此来提高劳动生产率。
泰罗的科学管理内容概括起来主要有6条：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相适应原理、差别计件工资制、计划和执行职能相分离原理、例外原则。
（1）工作定额原理。
当泰罗还在做学徒工的时候，就注意到了“磨洋工”的现象。他认为工人们之所以“磨洋工”，是由于雇主和工人对工人一天到底能做多少工作心中没数，而且对于工人来说，干多干少都一样，所以并无多大的工作积极性。泰罗认为，在此种状况下，提高工人劳动生产率的潜力非常大，为了发掘工人提高劳动生产率的潜力，首先应该进行时间和动作的研究。
所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时，具体做法是选择合适而技术熟练的工人，将其每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，算出完成该项工作所需的总时间。
所谓动作研究，是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。
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搬运生铁块试验
搬运生铁块试验，是泰罗在伯利恒钢铁公司的5座高炉的产品搬运班组中进行的，工人们负责将40多千克重的铁块搬运到30米远的铁路货车上。这个班组大约有75名工人，每个人的工作量都很大，尽管工人干活时十分卖力，但工作效率并不高，每人每天平均搬运铁块125吨，日工资115美元。
泰罗找了一名工人进行试验，研究搬运的姿势、行走的速度、把持的位置，以及休息时间的长短对其搬运量的影响。研究表明，存在着一个合理的搬运生铁块的方法，在这一方法下，57%的时间用于休息，如果按照这一方法工作，每个工人的日搬运量将达到47～48吨，日工资将提升至185美元。
通过试验可以得出结论：以有效的操作方法作为标准，可以提高生产效率。泰罗随后用这一操作方法训练工人，结果使生铁块的搬运量提高了3倍。
在这个经典试验的基础上，泰罗提出要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，即所有工人经过训练和努力以后，在不损害健康的情况下，都能够达到并长期坚持下去的日工作量，这就是工作定额。（2）标准化原理。
标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料，以及所在的工作现场环境等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。
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铁锹试验
泰罗在伯利恒钢铁公司还做过有名的铁锹试验。当时公司的铲运工人每天上班时都拿着自己家的铁锹，这些铁锹样式各异、大小不等。料场当中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等。泰罗在观察一段时间之后，发现这样做是十分不合理的，由于物料的比重不同，一铁锹的负载也相差很大。那么，铁锹上的负载到底多大才是最合适的呢？经过不断的试验，最终发现一铁锹21磅（1磅=0453 6千克）是最合适的，这时工人的劳动效率最高。
根据试验的结果，泰罗针对不同的物料设计了不同形状和规格的铁锹，以后工人上班都不再自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，如此以来，生产效率大大提高。工人的工作量从试验前平均日工作量16吨提高到59吨，日工资也从115美元提高到188美元。（3）能力与工作相适应原理。
泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，而且只要工作合适，每个人都可以成为第一流的工人。但同时他也指出，那些能够工作但不愿意工作的人并不能成为第一流的工人，第一流的工人必须具备两方面的条件：既适合做这种工作，同时也愿意做这种工作。管理人员要根据工人的能力将其分配到相应的工作岗位上，鼓励工人努力工作，并进行培训，使其成为第一流的工人。
小思考
如何使员工成为“第一流的工人”？（4）差别计件工资制。
泰罗认为，工人“磨洋工”的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在工资上无法确切地体现出来，而计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，这样等于加大了劳动强度。因此，这两种工资给付制度都不能很好地调动员工的工作积极性。他认为，要在科学地制定工作定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。
具体做法如下：制定差别工资率，即按照工人是否完成工作定额而采用不同的工资率，如果工人能够保质保量地完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。
管理案例
假如某项工作劳动定额是10件，基准工资率为01元/件，该项工作完成或超额完成定额工资率为125％，未完成定额工资率为80％。那么，如果完成定额，就可得工资为10×01×125%=125（元）；如果超额完成定额，假如完成12件，则可得工资12×01×125%=15（元）；如未完成定额，哪怕完成了9件，也只能得到工资9×01×80%=072（元）。另外，在执行差别计件工资制时要注意：工资支付的对象是工人，而不是职位和工种，也就是说，每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。
（5）计划和执行职能相分离原理。
泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。经验工作方法的特点是每个工人使用什么工具、采用什么样的操作方法都根据自己的经验而定。因此，工人的工效高低取决于其操作方法是否合理，以及个人的熟练和努力程度。而科学的工作方法就是前面提到的在试验和研究的基础上确定的标准的操作方法，使用标准的工作工具。
为了采用科学的工作方法，应该将计划职能与执行职能分离开来，主张企业成立计划部门，负责进行时间和动作的调查研究，并根据调查结果确定工作定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。
（6）例外原则。
例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一，即企业的高级管理人员应该把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。这样以来，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制的理论基础。
小思考
泰罗的科学管理理论有哪些不足？和当今的管理实践有什么关系？2）吉尔布雷斯夫妇
吉尔布雷斯夫妇对科学管理理论进行了验证。他们做出最大成绩的领域被称为动作的经济原则，即用于分析和改进操作动作的原则。具体的要求如下：①两手应尽量同时使用，并取对称反向路线；②动作单元要尽量减少；③动作距离要尽量缩短；④尽量使工作舒适化等。吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研究手和身体动作的研究者之一。
弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）做过的最为著名的试验是，仔细审视了砖瓦匠的工作，并且将砌外墙砖的动作由18个减少到一半甚至4个，将砌内墙砖的动作由18个减少到2个，从而大大提高了砖瓦匠的工作效率。
弗兰克·吉尔布雷斯被公认为“动作研究之父”。例如，他把手的动作分为17种基本动作，如拿工具这一动作可以分解成17个基本动素：寻找、选择、抓取、移动、定位、装备、使用、拆卸、检验、预对、放手、运空、延迟（不可避免）、故延（可避免）、休息、计划、夹持等。弗兰克·吉尔布雷斯把这些基本动作定义为动素，而动素是不可再分的。这是一个比较精确的分析动作的方法。
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吉尔布雷斯夫妇的职业发展道路
弗兰克·吉尔布雷斯，1868年出生在美国缅因州费尔菲尔德。他在安得福学院和波士顿学院学习时，成绩优异。1885年他通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。这样，年仅17岁的他就开始在一个建筑承包公司那里做学徒工。在以后的10年时间里，吉尔布雷斯刻苦钻研，努力工作，终于设计出一种新的脚手架，发明了建造防水地窖的新方法，不仅如此，他在混凝土建造方面也有许多革新。因为在技术上的杰出成就，他成为公司的总监。
1895年，吉尔布雷斯在波士顿注册登记了自己的建筑承包公司。由于技术发明专利权的保护，以及吉尔布雷斯在业务管理方面的诸多改进，他的公司办得十分红火，以后逐渐从建筑承包业扩展到建筑咨询业，在美国的纽约和英国的伦敦都设有办事处。他根据自己的丰富经验著书立说，在这个过程中，吉尔布雷斯对一般管理科学产生了浓厚的兴趣。
1912年，在泰罗与甘特的影响下，吉尔布雷斯放弃了收入颇丰的建筑业务，改行从事“管理工程”的研究，他在体力劳动的操作方法上很有造诣。1924年6月14日，由于心脏病，正在准备参加布拉格国际管理大会的吉尔布雷斯突然死去，当时他才56岁。
莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth），心理学家和管理学家，是弗兰克·吉尔布雷斯的夫人，也是美国第一个获得心理学博士的女士，被称为“管理第一夫人”。原名叫做莉莲·莫勒（Lillian Moller），出生于美国加利福尼亚的奥克兰，毕业于加利福尼亚大学的英语系，为了同丈夫合作研究，她改学了心理学。
莉莲·吉尔布雷斯是一位非常了不起的女性，在抚养12个孩子的繁忙家务劳动之余，潜心于管理心理学的研究，并完成了著作《管理心理学》。而后，在1915年获得布朗大学的博士学位。
1924年，当弗兰克·吉尔布雷斯辞世后，她接替了丈夫的工作，并且使自己也成为工业界的一个榜样。在1938年评选的“有行使美国总统权力才能”的12位妇女中，莉莲·吉尔布雷斯榜上有名。3）甘特
甘特，美国管理学家、机械工程师，是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，是科学管理运动的先驱者之一，人际关系理论的先驱者之一。他拓展了泰罗某些思想，并加进了自己的理解。例如，他提出“计件奖励工资制”，即对超额完成工作定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式计发奖金，对完不成工作定额的工人，工厂只支付给他日工资。这种制度优于泰罗的“差别计件工资制”，因为这种工资制可使工人感到收入有保证，劳动积极性也因此而提高。
甘特最重要的贡献在于他发明了甘特图，即生产计划进度图，这种线条图使管理者能够通过它随时看到计划的进展情况和采取必要的行动保证工作按原计划完成。具体请参考第6章相关内容。
2组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有法约尔（Fayol）、韦伯（Weber）和巴纳德（Barnard）。
1）法约尔
法约尔，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，后进入康门塔里福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，不久就被提升为该公司一个矿井的经理，1885年起出任该公司总经理，并在此度过了其整个职业生涯。
1916年他的著作《工业管理与一般管理》问世，这本书是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织及其他各种行业。因此，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的贡献主要体现在他对企业活动的划分、对管理职能的划分和对管理原则的概括上。
（1）企业的基本活动类别。
法约尔认为，企业经营的六项基本活动是①技术活动，即设计、制造；②商业活动，即进行采购、销售和交换；③会计活动，编制财产目录，进行成本统计和核算；④财务活动，确定资金来源及使用计划；⑤安全活动，确保员工劳动安全及设备使用安全；⑥管理活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理的五要素。
管理的五要素是指：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。
他是第一个对管理活动进行职能划分的学者，之后的管理理论普遍以此为框架，只不过现在这些管理职能被进一步压缩为4个基本职能：计划、组织、领导和控制。
（3）管理的14条基本原则。
① 分工。分工可以提高劳动效率，它不仅适用于技术工作，也适用于管理工作。但要有一定的限度，不能分得过粗或过细，否则效果都不好。
② 权力与责任。权力和责任是互为因果的，有权力必定有责任，权利和责任应相一致，不能出现有权无责或有责无权的现象。
小思考
请结合实际说明有权无责或有责无权会造成什么后果？③ 纪律。纪律的实质是遵守组织各方达成的协议。没有纪律，组织就难以发展，组织内所有成员都要根据各方达成的协议对自己在组织内的行为加以控制。而建立和维持纪律的最好方法，一是要有好领导；二是组织与职工之间的协议要尽可能明确和公正；三是裁决要公正。
④ 统一指挥。组织内的每一个成员都只应接受一个上级的命令。违背这个原则，就会使权力和纪律受到严重的破坏。
⑤ 统一领导。凡是具有同一目标的活动，只应有一个领导人和一套计划。
特别提示
不要把统一指挥与统一领导相混淆。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。⑥ 个人利益服从集体利益。集体目标中应包含员工个人的目标，从而使得企业目标实现的同时满足个人的合理需求。但当个人利益与集体利益发生冲突时，应优先考虑集体利益。
⑦ 报酬。报酬必须公平合理，应尽可能使员工和公司双方都满意。对贡献大、活动方向正确的员工要给予奖励，但奖励应以能激起员工的工作热情为限，否则将会起副作用。
⑧ 集权。集权就是降低下属的作用，与之相对应的是分权。集权与分权本身无所谓好坏，要根据管理人员的个性、道德品质，下级人员的可靠性，以及企业的规模、条件等情况来确定集权和分权的程度。
⑨ 等级链与跳板。等级链是由企业的最高权威到最基层管理者所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。但是为了克服由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种跳板。利用种跳板可以进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。
如图21所示，假如F和G要发生联系，按照等级链的原则，只能遵循相应的权力线，信息将按照F→D→B→A、G→E→C→A的顺序依次传递，然后再按照A→B→D→F、A→C→E→G的顺序传递给F和G。但情况紧急时，显然这种信息传递方式将非常耗时。因此，他们也可以遵循跳板原则，在征求了各自上级的允许后直接有信息往来，但一定要遵循“事前请示，事后汇报”的原则。
图21等级链与跳板
⑩ 秩序。秩序即人和物必须各尽所能。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有合适的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置，使“人尽其才，物尽其用”。
平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。员工在受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成任务。
保持人员稳定。把一个人培养成熟练、有效的员工往往需要很长的时间。因此，人员的频繁调动将使组织工作不能很好地进行。任何组织都要保持稳定的员工队伍，鼓励员工长期为组织服务。
首创精神。发挥个人的聪明才智，提出具有创造性的想法，既会给员工带来极大的快乐，也是刺激员工努力工作的最大动力之一。企业的领导者不仅自己要有首创精神，而且还要鼓励全体成员发挥首创精神。
集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量，实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起员工间的嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应坚持加强企业内部的交流，使员工之间建立起融洽合作的关系。
法约尔提出的这些管理原则，经过历史的检验，总的来说是正确的。这些原则过去曾经给管理人员以巨大的帮助，现在也仍然为人们所推崇。但这些原则是灵活的，要真正用好它们，还需要在实践中积累经验，掌握好尺度。
小思考
结合身边实际，谈谈法约尔提出的管理原则在当今是否有指导意义？如果有，是如何在实践中发挥作用的？泰罗和法约尔研究的最大不同是什么？2）韦伯
韦伯与泰罗、法约尔是同一时代人，是德国古典管理理论代表人物之一。他在管理思想方面的贡献是提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“行政组织理论之父”。韦伯管理思想的主要内容包括以下几个方面。
（1）明确分工。
对每个职位上的组织成员的权力和责任都有明确的规定，并作为正式职责使之合法化。
（2）权力体系。
官员按职务等级系列和权力等级进行安排，形成一个自上而下的等级严密的指挥体系，每一职务均有明确的职权范围，各级管理人员不仅要对上级负责，而且也要对自己的下级负责。
（3）规范录用。
人员的任用完全根据职务的要求，通过正式的考评和教育、训练来实现。每个职位上的人员必须称职，并且不能随意免职。
（4）管理职业化。
管理人员有固定的薪金和明文规定的晋升制度，是职业管理人员，而不是组织的所有者。管理人员的升迁可以凭年资，也可以凭功绩，但是否升迁完全由上级决定，下级没有发言权。
（5）公私有别。
管理人员在组织中的职务活动应当与私人事务区别开来，公私事务之间应有明确的界限。管理人员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权。
（6）遵守规则和纪律。
组织中包括管理人员在内的所有成员必须严格遵守组织的规则和纪律，不能感情用事，以确保统一性。
韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则、效率最高。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他组织形式，能适用于所有的管理工作和各种大型组织，如教会、国家机构、军队和各种团体。
3）巴纳德
巴纳德，美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作为《经理人员的职能》，开创了组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。
巴纳德的主要贡献如下。
（1）提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望导致的结果，个人办不到的许多事，通过协作就可以办到。
（2）分析了正式组织存在的三种要素，即成员协作的意愿、组织的共同目标，以及组织内的信息交流。
（3）提出了权威接受理论。过去的学者一般都是从上到下解释权威的，认为权威都是建立在等级系列和组织地位基础之上。而巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在必须以下级的接受为前提。至于怎样才能被下级所接受，则需要具备一定的条件。
（4）对经理的职能进行了新的概括。经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，并且要为实现组织协作而努力工作。
224行为管理理论
行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
1人际关系学说
人际关系学说最重要的成果来自梅奥（Mayo）及其领导的霍桑试验。
梅奥，原籍澳大利亚，后移居美国。1926年被哈佛大学聘为教授，是人群关系理论及行为科学的代表人物，从事心理学和行为科学研究。他领导了1924～1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验中后期的主要工作。霍桑试验主要分为四个阶段：
1）第一阶段：照明试验
当时关于生产效率的理论认为，影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是，当时的试验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，从而使生产效率提高”。可是经过两年多的试验发现，照明度的改变对生产效率几乎没有影响。具体的结果是，当试验组照明度增大时，试验组和控制组都增产，当试验组照明度减弱时，两组依然都增产，而且生产率提高幅度也大致相当。只是在试验的最后阶段，当试验组的照明度减至006烛光（大致与月光的强度相当）时，才出现了可测的产量下降。
研究人员本来预期在照明和产出效率之间存在一种积极的线性关系，但试验结果并未发现这种关系的存在。面对这样的结果，研究人员感到茫然，对试验失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将试验工作接管下来，继续进行。
2）第二阶段：继电器装配试验
本阶段试验目的，总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率之间的关系。研究人员根据一系列的工作条件变量，如工作室的温度和湿度、工作进度、休息时间、所吃食物等，开始对挑选出的工人进行研究。研究人员选出了5名继电器装配测试车间的女工，对预测变量及其产出情况进行详细的记录。
但研究人员经过两年多的试验发现，不管福利待遇如何改变（包括增加和减少），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因是，参加试验的光荣感和成员间良好的相互关系。试验开始时5名参加试验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
由此，研究人员开始认识到，员工的态度和情绪可能是影响生产率的至关重要的变量。霍桑试验也由此开始了根本性的转变。
3）第三阶段：访谈试验
研究者从1928年起在工厂中开始了访谈，计划对两万多人次进行态度调查，规定试验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚，做出详细记录，并且不做反驳和训斥，对工人的情况要深表同情。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，工人对这些话题并不感兴趣，而是想就工作提纲以外的事情进行交谈。工人认为，公司或调查者认为意义重大的那些事并不是其感到重要的事情。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容的开放式访谈，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～15个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。工人长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，平时又无处发泄，而访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。访谈计划持续了两年多，工人的产量也大幅提高。
4）第四阶段：接线工作室的研究
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。试验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力地工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果却发现，工人的产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护群体的利益，自发地形成了一些规范。工人约定，谁也不能干得太多以突出自己，同样，谁也不能干得太少从而影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。再进一步调查发现，工人之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一阶段的试验表明，为了维护班组内部的团结，班组成员可以放弃物质利益的引诱。研究人员由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，非正式群体也加强了群体内部的协作关系。
梅奥等人根据霍桑试验的结果在1933年出版了《工业文明中人的问题》，在该书中总结了梅奥亲身参与和指导的霍桑试验及其他几个试验的研究成果，详细地论述了人际关系理论的主要思想，其主要论点如下。
（1）职工是“社会人”。
古典管理理论把人看作“经济人”，他们只是为了追求高工资和良好的物质条件而工作。因此，对职工只能用绝对的、集中的权力来管理。梅奥等人提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。其要点包括：人从工作中得到的最重要的是同别人合作；个人的行动是为保护其集团的地位而发生；人的思想行为更多地是由感情来引导；工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的唯一原因；对职工的新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使其相互之间更好地合作并提高生产率等。
（2）正式组织中存在着“非正式组织”。
所谓正式组织，就是为了有效地实现企业的目标，规定组织各成员之间相互关系和职责范围的一定的组织管理体系，其中包括组织机构、方针政策、规划、章程等。但人是社会的动物，在组织内共同工作的过程中，人们必然会发展相互之间的关系，形成非正式团体，在这团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，这就是所谓非正式组织。
非正式组织对人起着两种作用：保护工人免受内部成员忽视所造成的损失，如生产得过多或过少；保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资率或提高产量标准。
小思考
你的生活中存在非正式组织吗？你能加以区分吗？它的存在对所在的正式组织来讲，是好事还是坏事？（3）新的领导能力在于提高职工的满足度。
所谓新的领导能力，是指能够区分事实和感情，能够在生产效率和职工的感情之间取得平衡。这种新的领导能力可以弥补古典管理理论的不足，解决劳资之间以至工业社会的种种矛盾，提高劳动生产率。新的领导能力既然表现为能通过提高职工的满足度进而提高职工的士气，最后达到提高生产率的目的，那就要转变管理方式，应该重视“人的因素”，采用以“人”为中心的管理方式，改变古典管理理论以“物”为中心的管理方式。
金钱或经济刺激对促进工人提高劳动生产率只起第二位的作用，起最重要作用的是工人的情绪和态度，即士气，而士气又同工人的满足度有关，这个满足度在很大程度上是社会地位决定的。所谓职工的满足度主要是指安全感觉和归属感觉等这些社会需求的满足度。工人满足度愈高，士气愈高，劳动生产率也就愈高，而工人的满足度又依存于两个因素：①工人的个人情况，即工人由于历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度；②工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。
2行为科学
1949年在美国芝加哥大学召开了一次有心理学家、生物学家及社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性学科命名为“行为科学”。行为科学自提出开始就蓬勃发展，产生了一大批有影响力的行为科学家及其理论，主要有马斯洛（Maslow）及其提出的需要层次理论、麦格雷戈（Mc Gregor）及其提出的Y理论、赫茨伯格（Herzberg）及其提出的双因素理论、弗鲁姆（Vroom）及其提出的期望理论等。有关这些理论的具体内容请参看本书第11章的相关内容。
225管理科学理论
管理科学产生于第二次世界大战期间，这一学派强调应用定量和数学工具来解决管理问题。所谓管理科学理论是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、财、物、信息等资源做系统定量的分析，进行优化规划和决策的理论。管理科学理论的主要内容包括运筹学、系统工程、作业管理与定量决策等。大多数管理科学的运用具有以下基本特征。
（1）以决策为基本出发点。决策时以充分的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法，对大量的数据资料按照事物内在的联系进行系统分析和定量计算，遵循科学程序，做出正确决策。
（2）以经济效果作为评估的标准。通过对各种可性行为进行比较，必须以能反映组织未来利益的可衡量的数值为依据。所测量变量包括成本、总收入和利润率等。
（3）应用各种数学模型。管理科学往往以数学形式来表示解决某些问题的可行办法。
（4）依靠电子计算机。无论是从数学模型的复杂性，还是需要处理的大量数据来看，计算机的运用都是必需的。管理科学正是由于使用了先进的工具——电子计算机和管理信息系统，才使得定量决策的科学化成为可能。
226现代管理理论丛林
1原有的管理理论丛林
美国著名管理学教授哈罗德·孔茨（Harold Koontz），在1960年代对现代管理理论中的各种学派加以分类，并在《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文，指出由于当时各类科学家出于不同目的，对管理理论研究标新立异，导致一些初步接触管理和一些从事实际工作的管理人员有“不识庐山真面目”的感觉。在这篇文章中将讲述，孔茨根据当时不同的管理观点，以及这些观点对管理的性质和内容所做的不同解释，将管理理论概括出6个有代表性的学派，分别是管理过程学派、经验和案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数理学派。
2继续生长的管理理论丛林
经过二十多年的发展，这个“丛林”似乎越来越茂密了。根据孔茨的研究，至1980年代各个有代表性的管理理论学派至少有11个之多，为此，孔茨又写了一篇《再论管理理论丛林》的文章，在文章中他概要地阐述并分析了这11个学派。
1）经验和案例学派
经验和案例学派的主要代表人物是德鲁克。主要通过研究案例来研究管理，通过对各种各样成功和失败的管理案例的研究，使学生和管理者学会有效的管理。
2）人际关系学派
人际关系学派的依据是，管理就是通过别人或同别人一起去把事情办好。因此，须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人、注重人的行为的动因，把行为的动因看成一种社会心理学现象。
3）群体行为学派
群体行为学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为。它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院，以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。这个学派的最早代表人物和研究活动就是梅奥和霍桑试验。
4）合作社会系统学派
该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。
5）社会技术系统学派
社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。该学派认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调，特别注重工业工程、人机工程等方面的研究。
6）决策理论学派
决策理论学派的主要代表人物是美国的诺贝尔经济学奖金获得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon），其主要观点有管理的全过程就是一个完整的决策过程，即决策贯穿于管理的全过程；管理就是决策，强调了决策的重要性，主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”等。
7）系统学派
所谓系统，实质上就是由相互联系的一组事物或其组合所形成的复杂整体。系统学派强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。
8）数理或“管理科学”学派
数理或“管理科学”学派主要注重定量的数学模型，认为通过建立数学模型这一手段，可以把问题（管理问题也不例外）的基本关系表示出来，并且在确定目标后能求得最优结果。该学派认为，“管理”就是用数学模型及其符号来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到企业目标。该理论与系统理论及决策理论都有很大关系。
9）权变管理学派
权变理论是一种较新的管理思想。权变，就是权宜应变。该学说认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此，管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法，要求管理者根据组织的实际情况来选择最好的管理方式。
小思考
有人认为：泰罗和法约尔给了人们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，人们一下倒退了，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？10）管理角色学派
管理角色学派是一个较新的学派，同时受到学者和实际管理人员的重视，其推广得力于亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察管理者的实际活动来明确管理者工作的内容。明茨伯格根据自己和别人对管理者实际活动的研究，认为管理者执行了十种职务或扮演了十种不同的角色。
11）经营管理学派
经营管理学派，亦称管理过程学派。该学派认为，管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己一起去实现既定的目标，管理人员在管理活动中执行计划、组织、领导、控制等若干职能。管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性，控制职能确保组织达到其计划的目标。该学派最初的代表人物就是法约尔。
227管理理论新发展
1企业再造
所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。这一定义揭示了企业流程再造的核心，来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合著并于1993年出版的《企业再造：企业革命的宣言书》一书。
企业再造的原则与方法包括①紧密配合市场需求确定企业的业务流程；②根据企业的业务流程确定企业的组织结构；③以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构；④强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。
2学习型组织
学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。美国彼得·圣吉（Peter Senge）于1990年出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书，指出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习，试图推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。
3知识管理
知识管理的研究最早始于美国，20世纪90年代中期，知识管理蓬勃发展。目前，知识管理已经不仅仅局限于理论上的探讨，开始进入实用化阶段。
知识管理可分为人力资源管理和信息管理两个方面。人力资源管理是知识管理的核心内容，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看作最重要资源的现代管理思想。知识经济时代决定企业成败的不仅仅是企业掌握了多少显知识和物化了的知识，更重要的是能够使那些隐知识转换为显知识。隐知识集中储存在人的脑海里，是个人所获得的经验和技能的体现、结合与创造性转化和发挥。知识管理就是要有效地实现这两类知识的转换并在转换中创新，它使企业能够明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化，对外部需求作出快速反应。
知识管理具有以下特点：知识管理重视对组织成员进行精神激励、重视知识的共享和创新、强调运用知识进行管理。本 章 小 结
1中国古代管理思想源远流长，最具代表性的包括儒家、法家、道家和兵家。
儒家提出人性善的人性假设，依此相应提出施仁政，德治礼制的管理方式，用礼制规范和道德感化的手段，实现治国的目的，代表人物包括孔子、孟子和荀子。
法家与儒家相反，提出人性恶的人性假设，因而力主推行法制，并以刑治为手段，通过严刑重罚推法护法，实现治国的目的，代表人物包括管仲、商鞅和韩非子。
道家提出人性自然的假设，认为“道法自然”，“无为而万物化”，主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界，代表人物包括老子、庄子。
兵家从战争管理的角度提出了一系列管理的思想，并且从实践上证明了其有效性，代表人物包括孙子、吴起。
2西方工业革命时期开始有了现代管理学的雏形。代表人物包括亚当·斯密、詹姆士·小瓦特、罗伯特·欧文和查尔斯·巴贝奇等。
3古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，主要分为科学管理理论和组织管理理论。科学管理理论主要研究如何提高单个工人的生产效率。其代表人物主要有泰罗、吉尔布雷斯夫妇，以及甘特等。组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有法约尔、韦伯和巴纳德。
4行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。人际关系学说最重要的成果来自梅奥及其领导的霍桑试验。1949年在美国诞生了“行为科学”，产生了一大批有影响力的行为科学家及其理论，主要有马斯洛及其提出的需要层次理论、麦格雷戈及其提出的Y理论、赫茨伯格及其提出的双因素理论、弗鲁姆及其提出的期望理论等。
5管理科学产生于第二次世界大战期间，这一学派强调应用定量和数学工具来解决管理问题。
6美国著名管理学教授哈罗德·孔茨，在20世纪60年代提出了“管理理论的丛林”的概念，总结了6个管理学派，到20世纪80年代将其发展为11个学派。
7随着环境的变化，现代管理理论又有一些新发展，如企业再造、学习型组织和知识管理等。
练习题
一、单项选择题
（1）被称为“科学管理之父”的管理学家是（）。
A法约尔B泰罗C梅奥D韦伯
（2）“管理机构从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列”指的是法约尔管理14条原则中的（）。
A统一指挥原则B统一领导原则C等级链原则D集中化原则
（3）梅奥等人根据霍桑试验得出的主要结论是（）。
A职工是社会人
B企业中存在“非正式组织”
C新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高劳动生产率
D以上均是
二、判断题
（1）亚当·斯密是人事管理之父。（）
（2）分工是社会化大生产的要求，分工越细则专业化程度越高，效率就越高。（）
（3）法约尔认为，任何企业都存在着6种基本活动，而管理只是其中之一。（）
（4）韦伯强调只有个人崇拜式权威才是行政组织体系的基础。（）
三、简答题
（1）泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？
（2）法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则？
（3）人际关系学说的主要观点有哪些？
四、思考题
（1）列表说明现当代管理理论的主要观点。
（2）你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？
（3）除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。
五、案例应用分析
案例1：萧规曹随
刚即位的汉惠帝看到曹丞相（西汉开国功臣曹参，汉丞相萧何死后，曹参继任汉丞相）一天到晚都请人喝酒聊天，好像根本就不用心为他治理国家似的。惠帝感到很纳闷，又想不出个所以然来，只以为是曹相国嫌他太年轻了，看不起他，所以就不愿意尽心尽力来辅佐他。惠帝左想右想总感到心里没底，有些着急。
有一天，惠帝就对在朝廷担任中大夫的曹窑（曹参的儿子）说：“你休假回家时，碰到机会就顺便试着问问你父亲，你就说：‘高祖刚死不久，现在的皇上又年轻，还没有治理朝政的经验，正要丞相多加辅佐，共同来把国事处理好。可是现在您身为丞相，却整天与人喝酒闲聊，一不向皇上请示报告政务；二不过问朝廷大事，要是这样长此下去，您怎么能治理好国家和安抚百姓呢？’你问完后，看你父亲怎么回答，回来后你告诉我一声。不过你千万别说是我让你去问他的。”
曹窑接受了皇帝的旨意，休假日回家，找了个机会，一边侍候他父亲，一边按照汉惠帝的旨意跟他父亲闲谈，并规劝了曹参一番。曹参听了他儿子的话后，大发脾气，大骂曹窑说：“你小子懂什么朝政，这些事是该你说的呢？还是该你管的呢？你还不赶快给我回宫去侍候皇上。”一边骂一边拿起板子把儿子狠狠地打了一顿。
曹窑遭了父亲的打骂后，垂头丧气地回到宫中，并向汉惠帝大诉委曲。惠帝听了后就更加感到莫名其妙了，不知道曹参为什么会发那么大的火。
第二天下了朝，汉惠帝把曹参留下，责备他说：“你为什么要责打曹窑呢？他说的那些话是我的意思，也是我让他去规劝你的。”曹参听了惠帝的话后，立即摘帽，跪在地下不断叩头谢罪。汉惠帝叫他起来后，又说：“你有什么想法，请照直说吧！”
曹参想了一下就大胆地回答惠帝说：“请陛下好好地想想，您跟先帝相比，谁更贤明英武呢？”惠帝立即说：“我怎么敢和先帝相提并论呢？”曹参又问：“陛下看我的德才跟萧何相国相比，谁强呢？”汉惠帝笑着说：“我看你好像是不如萧相国。”曹参接过惠帝的话说：“陛下说得非常正确。既然您的贤能不如先帝，我的德才又比不上萧相国，那么先帝与萧相国在统一天下以后，陆续制定了许多明确而又完备的法令，在执行中又都是卓有成效的，难道我们还能制定出超过他们的法令规章来吗？”
接着他又诚恳地对惠帝说：“现在陛下是继承守业，而不是在创业，因此，我们这些做大臣的，就更应该遵照先帝遗愿，谨慎从事，恪守职责。对已经制定并执行过的法令规章，就更不应该乱加改动，而只能是遵照执行。我现在这样照章办事不是很好吗？”汉惠帝听了曹参的解释后说：“我明白了，你不必再说了！”
曹参在朝廷任丞相3年，极力主张清静无为不扰民，遵照萧何制定好的法规治理国家，使西汉政治稳定、经济发展、人民生活日渐提高。他死后，百姓们编了一首歌谣称颂他说：“萧何定法律，明白又整齐；曹参接任后，遵守不偏离。施政贵清静，百姓心欢喜。”
思考题：
（1）无为而治的含义是什么？
（2）本例中曹参是如何做到无为而治的？
（3）无为而治对我们今天的管理有什么启示？（资料来源：http：//baikebaiducom/view/89092htm）
案例2：管理理论真能解决实际问题吗？
海伦、汉克、乔、萨利4个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训学习班。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧？”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是，我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这是与系统理论是一致的。但是，我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？因此，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们逼他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常改变销售方式和风格，许多销售人员也都是这样做的。”
汉克显得有点激动，他插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的实际管理。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，则就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
思考题：
（1）你同意哪一个人的意见？他们的观点有什么不同？
（2）如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论？（资料来源：徐国良，王进企业管理案例精选精析[M]北京：经济管理出版社，2000）
实际操作训练
考察一家企业，分析在这家企业的管理活动中体现了哪些管理思想或理论。