为了保证组织制定出来的各项决策尽可能正确、有效，必须运用科学的决策方法。决策的基本方法可分为3类：一类是集体决策方法，一类是确定组织活动方向的决策方法，一类是选择活动方案的评价方法。
431集体决策方法
管理者有许多决策是通过集体做出的，尤其是对组织和个人活动有深远影响的重要决策往往是由集体制定的，而且管理者有相当比重的时间是花在会议上的。那么，如何提高集体决策的效率，激发群体的创造力，利用激发出的创造性想法来帮助管理者做决策呢？常见的集体决策方法有如下几种。
1头脑风暴法
头脑风暴法（brain storming）的创始人是英国心理学家，被称之为“风暴式思维之父”的阿历克斯·F·奥斯本（Alex FOsborn），该种方法是通过专家聚在一起，在宽松的气氛中，敞开思路，畅所欲言，在头脑中进行智力碰撞，在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，并从中做出决策的一种集体问题解决技巧。
在进行风暴式思维的过程中，人们追求的是想法的多样化。该决策方法坚持的4项原则如下。
（1）鼓励独立思考，开阔思路。即集思广益。
（2）意见建议越多越好，不受限制。即畅所欲言。
（3）对别人的意见不做任何评价。即勿评优劣。
（4）可以补充和完善已有的意见。即大胆创新。
头脑风暴法的特点就是提倡用一种自由奔放的思维方式去思考，时间一般为20～60分钟，参与的人员不宜有领导者，可以是一些学识渊博的专家，也可以是一些基层的工作人员。
2名义小组技术法
在集体决策中，如果讨论者对问题性质了解程度不一样且意见分歧严重，则可采用名义小组技术法。在这种技术下，管理人员会选择一些对要解决问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向其提供与决策问题有关的信息，小组成员间互不通气，独立思考，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。然后管理人员把成员召集开会，每个人员阐述自己的方案，进而对所有方案投票排序，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交给管理者作为决策参考。
3德尔菲法
德尔菲法（Delphi method）是20世纪60年代初美国兰德公司的专家为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种预测方法，后来推广应用到决策中来。“德尔菲”是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因此借用其名。该法运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行“背靠背”式的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个比较能反映集体意志的结果。
德尔菲法的一般工作程序如下：①确定关键问题；②选定专家并告知有关问题及信息；③收集并综合各位专家的意见；④把综合的意见反馈给各位专家，让专家再次进行分析并发表意见；⑤重复4、5次直到取得大体上一致的意见。
特别提示
这种方法操作时候需要注意的问题如下。
（1）优选专家、保持匿名特点。
（2）决定适当的专家组，重大问题决策时，专家组人数可以多一些。
（3）拟定好意见征询表、做好意见甄别与判断。4电子会议法
该种方法结合了尖端的计算机技术，把专家聚集在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。会议组织者将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，也不必担心打断别人的“讲话”，使其他人可以充分地表达自己的想法而又不会受到惩罚，也消除了闲聊和偏题。这种方法会比传统的面对面会议解决问题的速度快一半以上。但是，电子会议也存在一定缺点，如思想表述受到打字速度影响。另外，这一过程缺乏口头交流所传递的丰富信息。
小思考
如果你是班长，对于如何承办学校篮球比赛的问题进行决策，你会采用哪种方法呢？如果是电子会议法，你是否会采用建立BBC论坛或建立QQ群呢？432确定组织活动方向的决策方法
这类方法可以帮助企业根据自身和市场的特点，选择企业或企业中某个部门的活动方向。主要有经营业务组合分析法、政策指导矩阵法等。
1经营业务组合分析法
经营业务组合分析法是美国波士顿咨询公司提出的战略决策方法，因此，也可以称其为波士顿矩阵法。该方法认为，在确定某个业务经营活动方向时，应该考虑其相对竞争地位和业务增长率两个标准。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映市场增长的速度，影响投资回收期限。
1）主要程序
该方法的主要程序如下。
（1）明确企业的不同经营业务活动。
（2）计算每一业务的市场占有率。
（3）根据在企业中占有资产的多少来衡量经营业务的相对规模。
（4）绘制企业整体经营的组合图。
（5）根据每一业务在图中的位置，确定应选择的经营方向。
2）类型
根据企业经营业务的状况将其分为4种类型，如图44所示。
图44企业经营业务组合分析图
（1）“金牛”：相对竞争地位高，业务增长率较低。这类型的经营业务可以为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。该业务产生的大量现金可以满足企业其他经营活动的需要。
（2）“明星”：相对竞争地位高，业务增长率高。对于这类业务企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模。
（3）“幼童”：业务增长率高，目前相对竞争地位很低。这类业务属于企业刚刚开发的比较具有前途的业务，业务增长率高，需要大量资金跟进，但是业务自身很难筹措。企业应该适时向该业务投入必要充足的资金，以提高其市场占有率，使其向“明星”型转变；如果其很难培育成为“明星”型，应及时放弃该业务。
（4）“瘦狗”：相对竞争地位和业务增长率都较低。该业务只能为企业带来少量利润甚至可能亏损，所以对于这种不景气业务，企业应该采取收缩或清算放弃战略。
2政策指导矩阵法
政策指导矩阵由荷兰皇家壳牌公司创立的，主要是根据行业前景和竞争能力两个标准分析确定出企业不同经营单位的现状与特征，并用3×3的矩阵形式表示出来，如图45所示。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力也分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
图45政策指导矩阵示意图
政策指导矩阵与经营业务组合分析法比较类似，或者说比其更加详细具体一些，下面说明处于不同位置的经营单位应选择的活动方向。
（1）区域1和4：经营单位竞争力处于领先地位，行业前景也不错。应优先保证该经营单位需要的一切资源。
（2）区域2：前景虽好，但竞争力较弱一些，经营单位需要不断强化。应通过分配更多的资源，使其向领先地位区移动。
（3）区域3：经营单位市场前景虽好，但竞争力弱，要根据企业的资源状况区别对待，选择少数最有前途产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。
（4）区域5：一般会遇到2～4个强有力的竞争对手。分配足够的资源，随着市场而发展。
（5）区域6和8：处于分期撤退。收回尽可能多的资金，投入赢利更大的经营部门。
（6）区域7：经营单位竞争能力较强，但行业前景不容乐观，这类业务不应继续发展，但不要马上放弃，只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。
（7）区域9：处于不利地位，企业实力很小。应将其资金转移到更有利的经营部门。
433选择活动方案的评价方法
确定了活动方向和目标以后，还应对可以朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选择。比较不同方案的一个重要标准是其能够带来的经济效益。可以把评价方法分为确定型、风险型和不确定型3类。
1确定型决策方法
确定型决策是指决策面对的问题相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。与不确定型决策与风险型决策相比，确定型决策是比较容易求解的问题。实际中有许多问题虽然不是严格确定型的，但如果主要因素是确定的，也可以暂且忽略不确定因素，简化为确定型决策问题。
求解确定型决策问题的方法有许多种，应用最广泛的是数学规划法中的线性规划、非线性规划、动态规划等，其他应用较广泛的还有盈亏平衡分析法，这种方法在编制商业计划书时经常用来评价方案可行性。在此重点介绍盈亏平衡分析法。
1）盈亏平衡分析的基本模型
盈亏平衡分析也叫量本利分析或保本分析，是通过分析销售量、产品成本销售利润这3个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（既保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点，处在此点时的产量称为盈亏平衡产量。显然，生产量低于这个盈亏平衡生产量时，则发生亏损；超过这个产量时，则获得盈利。如图46所示所示，随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额（即总收入），此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量即为平衡点产量；销售额即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量（销量）法和盈亏平衡点销售额法。图46盈亏平衡分析基本模型
2）盈亏平衡点产量（销量）
盈亏平衡点产量或销量的基本公式为
Q=FP－V（41）
式中，Q——盈亏平衡点产量（销量）；
F——总固定成本；
P——产品价格；
V——单位变动成本。
当要获得一定的目标利润时，其公式为
Q=F+RP－V（42）
式中,R——预期的目标利润额；
Q——实现目标利润R时的产量或销量。
管理案例
某厂生产一种产品，其总固定成本为200 000元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元。
求：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？
（2）如果要实现利润20 000元时，其产量应为多少？
解：（1）Q=FP－V=200 0001 510=40 000（件）
即当生产量为40 000件时，处于盈亏平衡点上。
（2）Q=F+RP－V=200 000+20 00015-10=44 000（件）
即当生产量为44 000件时，企业可获利20 000元。2风险型决策方法
在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。
1）决策树法的含义
该种方法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益值，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。
管理案例
某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为02，一般为05，滞销为03。现提出大、中、小3种批量的生产方案，其各种方案下不同自然状态的损益值如表44所示，求取得最大经济效益的方案。表44各方案损益值表
（单位：万元）自然状态
损益值
方案畅销
（02）一般
（05）滞销
（03）大批量4030-10中批量30208小批量2018142）决策树分析法的基本步骤
（1）从左向右画出决策树图形。
首先，从左端决策点（用“”表示）出发，按备选方案引出相应的方案枝（用“—”表示），每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案结点（用“○”表示），再由各方案结点引出各个状态枝（也称为概率枝，用“”表示），并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端（用“△”表示）注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度，如图47所示。
图47决策树
（2）计算各种状态下的期望值。
根据表44数据资料计算如下：
大批量生产期望值=[40×02+30×05+（-10）×03]×3=60（万元）
中批量生产期望值=[30×02+20×05+8×03]×3=552（万元）
小批量生产期望值=[20×02+18×05+14×03]×3=516（万元）
（3）选择最佳方案。
根据计算出的各方案期望值中，方案二即中批量订货期望值最大。
小思考
（1）毕业之后，你遇到了一个机会就业，企业环境与待遇都不错，但你的父母对你所去的地方不喜欢。想象各种假设情况，然后谈谈你将怎么做以及做什么？
（2）请问各位同学毕业之后的选择，能否借用决策树法来做决策?3不确定型决策方法
不确定型决策方法适用于人们对未来的自然状态无法做出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。因此，在比较不同方案的经济效果时，只能根据决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。下面结合实例进行说明。
某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有4种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有3种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益值如表45所示。表45企业产品生产各方案在不同市场情况下的损益值
（单位：万元）方案需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低A方案70503020B方案1008020-20C方案8560255面对此种情况，不能简单地从表中选取收益最大的情况，如100万元，因为“需求量较高”这种情况不一定能发生，甚至不知道4种情况各自出现的可能性，常用的解决不确定型决策问题的方法有如下几种。
1）乐观法
乐观法，又称大中取法。这种决策方法是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法如下：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案。
2）悲观法
悲观法，又称小中取大法。这种决策方法是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法如下：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案-20元；B方案20元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案（A方案20万元）作为决策方案。
3）平均法
平均法，又称等概率法。这种决策方法是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待。因此，设各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。
其具体的方法如下。
A方案：（70+50+30+20）×025=425（万元）
B方案：（100+80+20-20）×025=45（万元）
C方案：（85+60+25+5）×025=4375（万元）
从中挑选收益值最大的一个方案，即B方案。
特别提示
等概率法中概率的计算是根据自然状态的个数而来，各自然状态的平均概率：
P=1/m（43）
式中，m——自然状态的个数4）后悔值法
后悔值法，又称大中取小法，这种决策方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。
这种决策方法的步骤如下：首先，从各种自然状态下找出最大收益值，然后，用最大收益值减去各个方案的收益值，求得后悔值；最后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最小的方案为决策方案。如表46所示，3个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小（20），故选中该方案。表46企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值
（单位：万元）方案需求量
较高需求量
一般需求量
较低需求量
很低最大后悔值A方案30300030B方案00104040C方案152051520上述4种方法，在实际中有时候是同时运用，并将用4种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。
特别提示
风险型决策与不确定型决策差别在于是否了解各个方案下状态发生的概率，不确定型决策无法获知概率大小，所以无法运用期望值原则进行决策。为此，决策者本人性格、特点、过往经验、直觉等因素就会影响决策结果，所以不论是乐观、悲观还是后悔值准则，都是决策者本人根据主观所掌握的信息，人为赋予每个方案各种状态发生的概率值。小思考
如果各位同学在上学时就打算从事小的经营活动，那么你打算经营什么？如何经营呢？是否能够用不确定型决策方法帮助做决策呢？本 章 小 结
1决策是管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程。管理者必须在有限理性基础上做出选择，也就是说，其必须依据了解掌握与决策问题相关的信息做出决策，达到满意。
2决策类型有许多，按决策的重要性划分决策可以分为战略决策、战术决策与业务决策；按决策重复性划分决策可以分为程序化决策与非程序化决策。这些决策类型是与管理者的层级有关，战略决策、非程序化决策、长期决策、不确定型决策一般由高层管理者做出。而业务决策、程序决策、确定型、短期决策一般由基层管理者做出。
3个人做决策虽然花费的成本较少，但决策结果往往正确性比较差，相比而言集体决策结果会优于个人决策，但集体决策中涉及的决策参与者之间意见相互干扰这个问题，也会左右决策结果正确率的，不过通过科学合理的集体决策方法可以有效提高集体决策效率与效果，如头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法，尤其是德尔菲法，专家互相不见面，隔绝了意见相左的可能，而电子会议法利用电子信息网络使得决策成本大大降低。因此，在现实决策时，可以考虑几种方法结合使用。
4决策依据是信息，但是决策者很难掌握全面的信息，所以做决策时很难达到最优状态，现实中的决策，特别是中高层管理者面临的决策，一般都为风险型与不确定型决策。因此，必须掌握科学的方法，决策树法利用了最大收益值原则，在现有掌握信息程度的前提下挑选获得利益最大的方案；不确定型决策问题由于掌握的信息更少，就必须凭借决策者自身对待事情的态度来判断，乐观者把决策对象看作机会，认为事情会向好的一面发展，悲观者把决策对象看作问题，认为事情会很糟糕，而后悔值准则者对自己没有充分的信息，无论怎么做出决策都会后悔，于是就选择那个让自己遗憾少一些的方案。
练习题
一、单项选择题
（1）关于对决策的理解，下述不正确的是（）。
A合理的决策就是最优决策
B最优决策是要追求理想条件下的最优目标，而理想条件实际难以达到
C决策是管理的核心
D决策贯穿了管理全过程
（2）高层管理者所做的决策多属于（）。
A战略决策B战术决策
C业务决策D程序性决策
（3）美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡曾讽刺说：“等委员会讨论后决策射击，野鸡已经飞走了。”关于这句话，恰当的解释是（）。
A委员会决策往往目标不明确B委员会决策的准确性往往很差
C群体决策往往不讲究时效性D集体决策往往难以把握市场的动向
（4）“其人存则其政举，其人亡则其政息”，据此观点描述企业的状况，可见，该企业明显的弊端在于（）。
A企业领导水平低下B企业决策过分依赖决策者个人因素
C领导水平高D领导不放权
（5）盈亏平衡分析是用来研究（）之间关系的。
A产量、成本、利润B产量、利润
C产量、成本D产量、成本、价格
（6）有家工厂最近进行车间布局的重新规划，根据工艺流程和既有厂房的条件共有30种方案可供选择，厂长办公会上提出要选择一种最经济的方案，在这种情况下，车间布局的安排问题属于（）。
A不确定型决策B确定型决策
C风险型决策D纯计划问题，与决策无关
（7）以下不是个人决策的优点的是（）。
A决策迅速B责任清楚
C有更多的信息可以依据D有比较好的创造性
（8）决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，更正确的是（）。
A越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、风险型的决策
B越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规性、科学的决策
C越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术性、风险型的决策
D越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于非常规性、确定型的决策
（9）钟表王国的瑞士，在1969年研制出第一只石英电子手表。但商界领袖认为，石英表没有发展前途，没给予重视。而日本人则不同，他们则认为石英表大有可为，遂投入资本和技术生产大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在20世纪70年代后5年就挤垮100多家瑞士手表厂。这个例子更能体现的观点是（）。
A决策对企业生存发展影响至关重大
B技术比管理更能给企业带来竞争力
C技术要发挥作用离不开资本的投入
D技术要发挥作用离不开社会环境条件
（10）下面最不适于采取程序性决策法的决策是（）。
A车间作业的安排B常规物资的订购
C财务报表的分析D组织结构的改变
二、计算题
（1）某公司生产A种产品的总固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1 600元。
① 试用盈亏平衡分析法确定其产量（或该产品产量至少达到多少企业才不亏损）。
② 若该企业要实现目标利润30万元，至少要维持多大的生产规模？
（2）某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。损益值数据如表47所示。表47损益值表
（单位：万元）方案畅销（02）一般（05）滞销（03）大批进货4030－10中批进货30208小批进货201814（3）某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为07，销路差的概率为03，有3种方案可供企业选择。
方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2：新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案3：选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
试选择方案。
（4）某企业预开发新产品，有3种产品备选：甲、乙、丙产品。无论生产哪种产品投入市场都会遇到销路好、销路一般与销路差3种状态，每种状态下各种产品的收益值如表48所示。请分别用乐观法、悲观法、平均法、后悔值法进行选择。表48损益值表
（单位：万元）状态甲产品乙产品丙产品销 路 好409030销路一般204020销 路 差-10-50-4三、简答题
（1）何为决策？如何理解其含义？
（2）请分析集体决策的利弊。
（3）如何运用德尔菲法进行决策？
（4）后悔值的本质是什么？
四、思考题
（1）在过去的20年中，组织越来越多地采用集体决策方法来决策，你认为这是为什么？什么情况下你建议采用集体决策？（2）在模拟公司里运用不确定性决策方法模拟新产品销售决策的全过程。
（3）从网络上搜索3个“头脑风暴法”应用的案例，并进行总结。
（4）请用决策树法为自己的未来进行职业规划设计。
五、案例应用分析
耐克的决策困境
耐克公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，如今，他的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在20世纪80～90年代期间，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）的加盟，耐克公司迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国，备受青少年的青睐。
在外人看来，耐克公司不会做错事，并且能够快速成长、赢利颇丰似乎都是其首席执行官奈特过去正确决策的结果。然而，就是这样的一家声名显赫的公司，近些年的发展却很不乐观，实在令人费解。2001年，由于首席执行官奈特的某些决策失误，该公司不仅失去了众多的本可赢利的商业机遇，而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁。由于畅销品的存货不足及滞销品的过剩，耐克公司的销售不旺，利润也随之下滑。耐克公司除了对不断变化的顾客需要反应不够敏捷外，还被指责其国外工厂的生产条件差、员工待遇低。而奈特却对这些指责疏于理睬。看起来奈特是做出了一些有问题的决策，并因此而不可避免地影响到了公司的业绩。到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢？
耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误，同时也与该公司的管理者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系。耐克公司的管理者过于倚重产品的内部开发。他们一味地强调所谓的“耐克人”的做事方法，从而使得决策视野不够外向与开放。而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境的变化。耐人寻味的是，奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来了新观念并试图帮助公司跟上时代发展的步伐。但是，这些人所倡导的做法经常遭到奈特和其他管理者的否决，因为在后者看来，那些倡议似乎不适合耐克的公司文化。例如，戈登·迈克法登（Gordon McFadden）就曾被聘为耐克公司的户外产品总裁，他试图说服耐克公司的高层管理者收购诺思费西公司（North Face Inc）以占领迅速发展的户外用品市场。迈克法登认为，收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动用品生产商之列。奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮大。耐克公司文化决定了只有耐克公司的设计师心里最明白如何去开发“适销对路”的产品。耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在流行的运动鞋的时尚或流行样式。这样，耐克的设计师就错过了抓住这些市场中某些变化机会。例如，面对从白色运动鞋到适合都市生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素，还是强调性能至上。另外，耐克公司投入了过多的资源开发像Shox系列这样的高性能、高价位鞋，每一双鞋的售价高达140美元以上，而这是以牺牲60～90美元一双的中等价位的运动鞋的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来自这些中等价位运动鞋的销售。
虽然耐克公司的一些管理者也曾经参与改造该公司僵化的思维定势，以帮助公司做出与时俱进的决策，但他们的努力往往受挫。这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司的。同样，Eller Turner—前金柯公司（Kinkos Inc）的高层管理者曾被耐克公司聘为首席营销官，她尽其所能，努力重振耐克公司的市场营销部门。不久她便明白，公司内部对她的改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。6个月后，她辞职离开了耐克公司。要想克服上述问题或困难，耐克公司的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔·乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。
思考题：
（1）在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？
（2）为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？
（3）在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？
（4）管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者该如何促进创新？（资料来源：赵有生现代管理学基础[M]北京：经济科学出版社，2008）
实际操作训练
管理游戏：沙漠逃生
2012年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分生还者，面临生死存亡的选择……
事件背景1
事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景2
出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。
不过从飞机指示器知道距离起飞的城市120千米；而距离最近的城镇，是西北偏北100千米，该处有个废弃的矿场。
事件背景3
该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度，摄氏42度；地面温度华氏130度，摄氏544度。
事件背景4
你穿着简便：短袖T恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的硬币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和圆珠笔各一支。
为了逃生，你只可以选取15种物品带离飞机，以你意见，列出应取物品的先后，你要假设自己要依靠所选取的物品得以生存。
请将以下15种物品，把最重要的排列为1，如此类推15为最不重要。先将次序排列。计分方法是以你选好物品次序和正确次序加减起来，不计正负，再全部加总即为总分。
假如手电筒正确次序为9，而我选的次序为10，我的分数为1。或者手电筒正确次序为9，而我选的次序为2，我的分数为7；或者手枪正确次序为2，我选的次序也为2，得分为0，以此类推。
15种物品
化妆镜；外套；伏尔加酒4公升；手电筒（4个电池大小）；每人4公升清水；盐片1瓶（1 000克）；降落伞（红色和白色）；045口径手枪（装有弹药）；大砍刀；书1本，名为《沙漠中可食的动物》；塑料雨衣；薄纱布1箱；磁石指南针；当地航空图；每人太阳镜1副。
游戏要求：
首先，个人独立完成排列顺序；然后，小组讨论，集体决策排序；最后，根据参考答案，计算个人得分、小组平均得分（小组成员加总平均之后的得分）和你们集体讨论结果的最后得分。
游戏时间要求：
个人决策给出时间为5分钟，集体决策给出时间10分钟。根据参考答案计算分数给出时间为3分钟。
学习经验总结交流：
请集体决策结果优于个人决策结果的小组代表（组长与组员）、个人决策结果优于集体决策结果的小组代表（组长与组员）介绍决策过程，集体决策使用的方法。最后，请大家对集体决策与个人决策的利弊进行分析。