战略可以认为是计划的一种抽象形式，在其表现为计划时，通常称之为战略计划，它比计划的内涵更加狭义一些，但是由于其重要的地位及复杂性，各个组织都比较重视制订战略计划。本节内容主要涉及战略、战略计划制订、战略分析、不同类型的战略。
531战略
“战略”源于希腊语“strategos”，意指“通用的”，企业的战略是实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。制定战略的根本目的就是取得优于竞争对手的竞争优势。那么，该性质的计划就包括了环境的分析、竞争优势的获取、与竞争对手如何展开竞争而实现组织目标等内容。
532战略计划的制订
战略计划的制订通常分为战略分析、企业使命及战略目标的确定、战略类型的选择与评价、战略实施与控制4个步骤。
1战略分析
分析是战略的前提，没有分析的战略是不可行的。企业制订战略计划时，需要通过对组织内外部环境进行分析，评估所选择的行业吸引力大小，重点包括对一般环境、特殊环境即行业环境与企业自身环境的分析。
2企业使命及战略目标的确定
当企业了解企业获利的因素之后，选定了某行业进入，接下来便是确定企业的使命，而战略目标则是随着企业使命确立之后才进行明确的。管理学者彼得·德鲁克曾经说过一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定出明确而现实的战略目标。
3战略类型的选择与评价
企业首先要根据以上的分析提供各种可供选择的战略方案，其次要对各种战略进行认真的评价，要将选择战略的风险一起考虑进去，一般企业选择的战略可能是一组战略的组合，而非仅仅是某种战略。
4战略实施与控制
战略就是一种特殊形式的计划，所以战略不是一成不变的，虽然其应该具备一定的稳定性，但是当战略分析的环境要素发生了变化，战略也应该适时加以调整。
533战略分析
战略起源于分析，运用《孙子兵法》中的话就是“知彼知己，百战不殆”，战略分析就是分析计划制订及实施的假设前提，就是对组织所处的环境要素进行分析，也是对影响组织实现目标、智胜竞争对手的条件进行分析，内容包括“天、地、彼、己、顾客”，分析的结果要达到“知天知地、知彼知己、识顾客”。“天”指组织外部一般环境，主要包括政治法律环境、社会文化环境、经济技术环境和自然地理环境；“地”指组织所处的行业环境，主要指行业竞争结构状况；“彼”指组织的竞争对手；“己”指组织本身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者，也是营销学中提到的目标市场。战略分析就是“知天知地，知利危，趋利避害；知彼知己，识长短，扬长避短；知顾客，满足顾客需求”。
战略分析是战略计划制订的重要内容，管理者必须弄清楚管理环境能够给企业提供机会或造成威胁的因素。但是环境越复杂，因素分析起来就越难。例如，比较一个路边餐馆的管理者和麦当劳快餐店的高层管理者。作为一家地方性的小餐馆，管理者要操心的是有没有充足的供应，如食品供应能不能跟上、服务人手够不够等。麦当劳的高层管理者正好相反，他们考虑的是如何最有效地把食品分发到各分店去、怎样做才能确保公司不会对雇员有种族歧视或年龄歧视、如何应对竞争对手的竞争等。显而易见，管理者管理环境越复杂，应对的因素越多，组织规模越大，管理者应付的各种环境就越多。只有掌握正确的分析方法，管理者才能妥当地制订计划，选择最有的目标和行事方式。战略分析的工具有很多，比较典型的有SWOT分析方法和五力模型分析法。
1 SWOT分析方法
SWOT分析方法是由美国管理学教授海因茨·韦里克在20世纪80年代提出，常用于企业制定战略与竞争对手分析。它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strengths）和劣势（weaknesses）、环境中的机会（opportunities）和威胁（threats）进行确定。这种分析方法就是参照企业的各种技术、产品等重要因素及其水平进行细致的定量评价，它是一种全面分析企业内外部环境的综合评价分析工具。
其分析过程如下。
SWOT分析的第一步就是明确组织的优势与劣势。管理人员所面临的任务就是明确组织在当前环境下所具有的优势与劣势。
SWOT分析的第二步就是对组织所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。企业必须加以考虑的机会和威胁要素如表53所示。表53企业面临的环境要素综合优势与劣势潜在优势潜在劣势 设计良好的战略
强大的产品线
宽的市场覆盖面
良好的营销技巧
品牌知名度
研发能力与领导水平
信息处理能力
… 不良战略
过时、过窄的产品线
不良营销计划
丧失信誉
研发创新下降
部门之间争斗
公司控制力量薄弱
…机会与威胁潜在机会潜在威胁 核心业务拓展
开发新的细分市场
扩大产品系列
将研发导入新领域
打破进入堡垒
寻找快速增长的市场
… 公司性业务受到攻击
国内外市场竞争加剧
为设置进入堡垒
被兼并的可能
新产品或替代场品的出现
经济形势的下滑
…小思考
作为组织的管理者要明确我们的顾客是谁？在哪儿？产品是什么？应该提供什么服务？在管理运作中怎样应付不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？怎样去改进并完善自己？在SWOT分析第三步，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就开始根据SWOT要素进行战略构思，以选择与制定实现公司使命和目标的战略类型。SWOT模型构思战略如图54所示。
图54SWOT模型构思战略
2五力模型分析方法
五力模型分析方法主要是针对行业环境进行的分析，这也是企业战略分析的重要部分。
根据美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）的研究，一个行业内部的竞争状态取决于5种基本竞争作用力，如图55所示。这些作用力量汇集起来决定着该行业的最终利润来源，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化，一个企业的竞争战略目标在于使企业在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击5种竞争力量并影响其朝着对自己有利的方向变化。
图55波特五力模型图
1）现有企业间的竞争
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①产业的增长率；②产品差异及转移成本；③竞争者的力量和数量；④退出成本；⑤规模经济；⑥固定成本；⑦竞争对手的发展方向等。
2）潜在进入者的威胁
潜在进入者的威胁大小取决于如下因素：①规模经济；②产品特色；③资本需求；④政府政策；⑤转移成本；⑥在位优势；⑦现有企业间的反应程度等。
3）买方讨价还价的能力
买方讨价还价能力强，企业获取的利润就少，其影响因素有①购买数量；②买方是否集中购买；③买方面临的购买转移成本大小；④买方是否有“后向一体化”的倾向；⑤本企业是否有“前向一体化”的意图；⑥买方是否掌握产品充分的信息；⑦产品是否存在大量的替代产品等。
4）卖方讨价还价的能力
卖方的讨价还价能力高，本企业获利的可能性就小，其影响因素有①卖方的集中化程度；②卖方是否采取“前向一体化”的威胁；③卖方是否掌握本企业最为主要的资源；④本企业是否有“后向一体化”的倾向等。
5）替代品的威胁
替代产品的存在为该产品的价格制定了上限，其影响因素有①转换成本；②购买者的忠诚度；③替代品生产企业的实力等。评估这种力量的重要之处在于找到哪些产品才是最大的替代品，进而再进行评估。
534战略类型
对于大型、多元化的企业，战略会呈现出一个层次体系，最上面的是总公司战略，这个层次的战略具有成长性，也称成长战略，它决定了企业应该进入哪些行业范围，此时需要选择一个适当的企业资源组合方式，以便形成合力和发挥出协同效应。第二个层面上的是事业部即分公司的竞争战略。该层次的战略具有竞争性，主要内容是在具有相对独立的分部确定在某个产品领域或市场领域获得竞争优势。第三个层面上的是职能战略。职能战略具有操作性，它是各个职能部门落实并具体化事业部的战略目标和方针，如财务部、生产部、营销部、人力资源部，这个层次的战略主要是支持、辅助分公司和总公司的战略。
1总公司战略
比较常用的几种战略类型有著名的安索夫矩阵、企业一体化战略、战略联盟等。
1）安索夫矩阵
著名的战略学者安索夫（Ansoff），提出“产品与市场配合”的概念，从而形成4种类型的企业战略，如图56所示。图56产品市场组合图
（1）市场渗透战略。
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但面对激烈竞争的市场时，容易导致高风险。
（2）市场开发战略。
市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。市场开发战略比市场渗透战略风险大一些，关键在于找到市场与消费者，并确定一组营销组合来更好地满足这些消费者。
（3）产品开发战略。
产品开发战略是企业对现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战略模式。
（4）多元化战略。
多元化战略是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。按着产品组合特点的不同又可以把多元化战略分为①主导产品战略；②优势产品战略；③技术相关产品战略；④市场相关产品战略，又称水平相关多元化；⑤市场技术相关产品战略，又称同心多元化；⑥非相关产品战略，又称非相关多元化。
2）企业一体化战略
企业一体化战略就是将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳入到同一个企业来管理，企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。从产业链的角度来看，企业一体化战略又可以分为纵向一体化与横向一体化。通常提到的企业一体化战略往往是指纵向一体化战略，纵向一体化又分为前向一体化与后向一体化。
3）战略联盟
对于战略联盟的概念，学者争议比较多，其实质在内容上保持一致。本书认为战略联盟就是两个或两个以上的经济实体，一般指企业或者企业间的某些事业部门为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益联合与合作协议的相对松散的企业组织。
2竞争战略
竞争战略是属于组织第二个层次的战略，也称事业部战略。根据哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的观点，基本竞争战略分为3种，即总成本领先战略、差异化战略与集聚战略。
1）总成本领先战略
实施该种战略的企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。或者说，该企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，如零售业巨头沃尔玛的“天天平价”的战略。
2）差异化战略
这种战略与总成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略总是强调企业与用户的密切关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值，如日化行业的领先者宝洁公司。
3）集聚战略
采取集聚战略的企业选择行业内一个或一组细分市场作为目标市场并为其服务，致力于寻求特定目标市场的竞争优势。集聚战略有两种形式①特定目标市场上的低成本战略是在细分市场上的经营过程中能够实现低成本；②特定目标市场上的差异化战略则是开发特定细分市场客户的特殊需要。
3职能战略
按照总公司战略与竞争战略，职能战略即是各个职能部门对企业内部各项活动进行的具体谋划。一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产运作战略等。
1）市场营销战略
市场营销战略是企业市场营销部门根据成长与竞争战略，在综合考虑外部市场机会与内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。该战略主要涉及整个市场营销活动过程（市场调研与预测、市场需求分析、目标市场确定、营销战略制定、实施与控制），它决定市场营销的主要方向，是企业成功的基础。市场营销战略是一个完整的体系，有市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略、营销竞争战略与营销组合战略。
2）人力资源战略
人力资源战略也称为人才战略，是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍在整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。包括人力资源开发战略、人才结构优化战略与人才使用战略三个方面，具体表现为选人、育人、留人等方面。
3）财务战略
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。主要包括筹资战略、投资战略与收益分配战略。
4）生产运作战略
生产运作战略决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标，其根据对企业各种资源和内外环境的分析，对与生产运作管理以及生产运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。包括生产运作系统设计（产品和服务选择与设计、选址、设备与设施布置、岗位与工作设计）、生产运作系统运行管理（综合生产计划、库存管理、物料需求计划、供应链管理、项目管理）与生产运作系统的维护与改进（质量管理、设备管理、准时生产）。本 章 小 结
1计划一词既可以作为名词，又可以作为动词理解。从管理职能意义上说，一般表现为动词意义，也就是计划工作，其给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。计划工作包含9个要素：一前提、一应变、“5W2H”，这些要素缺一不可。
2计划按着不同的划分标准分为不同的类型，高层管理者制订的计划一般表现为长期计划、战略计划、指导性计划与非程序性计划，而短期计划、业务计划、指令性计划和程序性计划则由基层管理者制订。
3计划在现实中通常表现为8种类型，分别是宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。这8种类型的计划性质分别从抽象变为具体，其中规划是最为详细的、综合的计划。
4计划的制订是一个过程，为了保证编制的计划合理，确保组织决策的实现落实，计划制订必须采用科学的方法。一般包括确定计划的目标、考察计划的前提、拟订可行的方案、评估备选的方案、优选方案、拟订政策和支持计划、实施和改进计划。
5战略是计划的一种特殊形式，战略的制定目的就是为了获取优于竞争对手的竞争优势，战略计划的制订一般需要通过科学合理的方法与步骤作为指导，其包括战略分析、使命与战略目标的确定、战略类型的选择与评价、战略实施与控制。
练习题
一、单项选择题
（1）关于计划，下述最为正确的说法是（）。
A战略计划就是长期计划
B计划是预测、构想
C计划就是完成某项活动的准确的方式与时空间安排
D宗旨与目标是一个概念
（2）一家百货商店的规章制度手册有3条内容：①我们只销售高贵时髦的衣服和各种高级用具；②货物售出超过30天，不再退还购货款；③在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。
这3条内容各自属于（）。
A都是规则B都是政策
C分别是政策、程序、规则D分别是政策、规则、程序
（3）“战略计划是计划管理的核心和首要环节，有助于使组织内部各项管理工作之间相互协调，相互一致。”这说明（）。
A战术计划是对战略计划的进一步细化、完善、落实
B战略计划是关于组织资源有机合理的调配
C战略计划以战术计划为依据
D战略计划是长期计划
（4）很多企业的管理者认为，在当前这样一个飞速变革的经营环境中，制订计划到底有多大意义？在他们中间流传着“计划赶不上变化”的说法。在下面的诸多观点中，最为有道理的是（）。
A变化快要求企业只需要制订短期计划
B计划制订出来以后，在具体实施时经常要进行大的调整，因此，计划的必要性不大
C尽管环境变化速度很快，还应该像以前一样制订计划
D变化的环境要求制订的计划更倾向于短期的和指导性的计划
（5）计划的效率性体现在（）。
A计划非常详细B制定计划的成本等于收益
C计划实施后能得到最大的剩余D计划可行
二、简答题
（1）《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜。”从企业管理者角度看，这里的“算”主要应包括哪些内容？
（2）如何看待“计划在一定意义上可以降低组织活动的风险”？
（3）简要回答行业竞争的5种力量。
三、思考题
（1）如何理解计划的灵活性？如何制订计划才能保证其具有灵活性？
（2）为了调动学生的积极性，请帮助学校起草一项政策，并制定一个简单的、有助于实施这个政策的程序。
（3）挑选你熟悉的一家企业，运用SWOT分析方法帮助其分析企业所面临的内外部环境，并制定恰当的成长战略。
（4）你作为学生会主席，面对新生入学，如何做好迎接新生工作？
（5）通用汽车公司总裁杰克·韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学习了计划职能后，如何理解这句话的含义？
（6）假定你是肯德基快餐郑州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？
四、案例应用分析
案例1：森木家具公司五年目标
森木家具公司是李森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，李森退休，他的儿子李林继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
森木家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理李林先生主持。李林先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后5年的发展目标。具体如下：①卧室和会客室家具销售量增加20％；②餐桌和儿童家具销售量增长100％；③总生产费用降低10％；④减少补缺职工人数3％；⑤建立一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理吴晗跟随李林先生工作多年，了解李林董事长制定这些目标的真实意图。尽管李林开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
吴晗副总经理意识到自己历来与李林董事长的意见不一致，因此，在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。吴晗有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
思考题：
（1）森木家具公司的市场经营情况怎么样？
（2）森木家具公司内部存在哪些问题？
（3）你如何看待李林先生提出的目标及与吴晗的分歧？
（4）你能为解决这一问题提出建议吗？
案例2：关于“埃德塞尔”牌汽车的故事
1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。但在两年后，也就是在实际生产了11万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几乎25亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”问世两年内估计还亏损了两亿多美元。
福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。
有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标：其一是“埃德塞尔”在经济衰退时期，较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的；其二是当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许；最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。
福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经销经验交流系统，并对全国性的广告预算增加了2 000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，目的是使人们能在公路上看到这种汽车。为了招徕顾客，还发动了一次大规模巨大的驾车游行的推销规划，让有可能成为顾客的50万人参加。
思考题：
解释“埃德塞尔”计划失败的原因？（资料来源：http://wwwsdwmcn/bumen/khshowphp?tid=19646）实际操作训练
开发计划书撰写能力
目标：
（1）培养创新能力与策划能力。
（2）掌握实际编制计划的方法。
内容与要求：
（1）在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定计划书。要求如下。
① 所策划活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业业务相关。
② 应通过调研，占有较为充分的材料。
③ 要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。
④ 要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。
（2）在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等集体决策方法，组织深入研讨，形成公司的创意。
（3）进行系统的活动策划，编制公司的活动策划书或计划书。
成果与检测：
（1）每个人都要起草一份策划书。
（2）公司的策划书或计划书。