一、 谈判的理性与非理性
很多情况下，谈判者因犯了本可以避免的非理性错误而导致严重的后果。“建立理性谈判的模型”的理论就非常必要。
理性假设的主要问题在于它与人类的实际行为不符。尽管从理性假设中推导出来的理性行为可以提示：如果人们按照理性假设行事，将会发生什么，但如果人们不按这种假设办事，它便仅仅是一个基于理性的无关紧要的学术假设。此外，在实际情况与理性假设相悖的情况下，如果谈判者仍旧遵循理性假设这看似合理的指导，犯错的可能性就更大。
谈判研究一直在沿着理性的道路发展，这一点可从过去40年里出版的著作中反映出来。谈判行为的理性在很大程度上来源于对非理性谈判者的常见错误的观察和总结。意识到这些常见错误就会导致对另一种备选行为的渴望，有助于谈判者发现这些错误的认识根源，并学会如何避免犯此类错误。
麦克斯·巴泽尔曼（Max Bazerman)和马克莱特·尼尔(Margaret Neale)在《理性谈判》(Negotiating Rationally)一书中说道：“理性谈判是指能够做出使收益最大化的最佳决策的谈判。”他们旨在帮助谈判者“确定什么时候达成协议是明智的或不明智的”，并“避免那些使你和谈判对手的境况同时恶化的决策”。以下的几种情况是人们在谈判中常常陷入和遇到的非理性选择和行为。
[BT4](一) 非理性的升级(irrational escalation)
非理性的升级在巴泽尔曼和尼尔的生动有趣的拍卖博弈中得到了最好的说明。有一张20美元的纸币被拿来拍卖，底价为1美元。出价最高的人，无论其价格是多少，都可以这个价格获得这张20美元的纸币。但与以往拍卖不同的是，出价第二高者也必须支付自己的出价，但他得不到那20美元。所以，如果有人出价5美元，而没有人出更高的价格，那么他就可以以5美元的价格获得20美元，净收益为15美元。
开价第二高的出价人，无论他们出价多少，都必须按照这个价格支付拍卖人。在上个例子中，如果某个人出价4美元，为第二高的价格，就必须付给拍卖人4美元。这样，拍卖人付出了20美元，一共收回了9美元，也就是说他损失了11美元。
从理性的角度看，拍卖人面临着风险，他损失的可能性有多大?按照巴泽尔曼和尼尔的看法，出价人的出价会毫无理性地攀升，为拍卖者带来净利润。
参加拍卖的一些人很快就会掉入陷阱，他们不断地竞价，远远超出了理性允许的范围。为避免与自己前一个出价等额的金钱损失，竞拍者们争相加价，其他竞拍者也是如此。为了赢，他们反而输了。
如果你被邀请来参加此类拍卖，那么最合理的做法就是完全不要参与竞拍，但如果你禁不住诱惑，也加入到竞拍的行列中，就说明你也受到了一种非理性的驱使，想以1美元赢得20美元。所以，你就参与了竞拍。竞拍者甲看见你可以用1美元净赚19美元，所以他也加入进来，并出价2美元，想净赚18美元的利润，前提是你停止出价。此时，如果你不出价3美元，就将损失1美元。而出价3美元意味着你可以获得17美元利润，前提仍是竞拍者甲停止出价。于是，这样的过程不断地持续下去。你不断地加价以避免与前一出价等额的损失，竞拍者甲也如此。你或他每次为获得最高出价人的利润而加价时，都增加了第二高价出价人的损失。
显然，如果你出价19美元，并且竞拍者甲停止出价了，那么你还能净赚1美元，但由于竞拍者甲会因此损失18美元，所以他将出价20美元。对于拍卖者来说，当两位出价人的价格分别为10美元和11美元时，他就可以获得1美元的利润了，因为两个出价人一共要付给他21美元，而他只要向其中出价最高的人支付20美元即可。当出价分别达到19美元和18美元时，就可净赚17美元。一旦出价超过20美元，收益就更高了。实际上，出价人会无理性地竞价，使出价远远超过20美元。
[BT4](二) 虚构的排他利益(exclusive interests)
零和谈判的假设是：只有一块固定大小的蛋糕，即只有一些既定的利益，这使人们相信：想要自己获益就必须牺牲对方的利益，又称分配性谈判。
美国国会议员弗洛伊德·斯彭斯(Floyd Spence)曾在冷战时期的限制战略武器谈判SALT(Strategic Arms Limitation Talks)中阐述过排他利益哲学。“关于SALT我已经发展出一种理论，大致内容如下：苏联人不会接受那些不能最大限度地实现其利益的SALT条约，而在我看来，如果最大限度地实现了他们的利益，这个条约肯定无法实现我们的最大利益。”
在大多数冲突中，关乎利害的议题不止一个，且各方对问题的重视程度也不同。我们可以找到对双方更有利的协议，这就是综合性谈判。
但谈判各方往往没有发现这种有利的交换，因为他们想当然地认为，自身的利益与对方的利益直接存在冲突。“对别人有利的肯定对我不利”的想法普遍存在。这就是所谓的“虚构的排他利益”心理。
[BT4](三) 谈判基调
谈判开始时，很多因素都会影响到谈判者的最初立场。你的初始立场将确立你的谈判基调，在此基础上你随着谈判中的压力向成交或僵局迈进。
当决定从哪里开价时，问题就出现了。如果根据不相关的信息确立谈判基调，这种非理性将导致初始立场在对方看来不切实际，因而无法与你进行谈判。
如果你记得进入点只是第一个出价，就不应对对方的进入点作过激的反应。可以针锋相对地确定自己的谈判基调。这样做可能会在双方之间形成很大差距，但影响你的期望的因素也会影响他们的期望。如果双方的初始立场都过于坚定，在达成最终协议之前，也许还有很长的路要走。所以在谈判中，因无法忍受对方的极端立场而导致谈判破裂以及过多的掺杂个人感情色彩都是不理性的。
[BT4](四) 参照行为
构造自我选择的方式能够决定谈判者是否愿意接受一个协议。虽然很微妙，但这一思想在谈判中广泛适用。
为什么买方对一件物品的估价往往低于卖方的定价呢?因为，卖方的参照点是自己失去了对该物品的所有权，为弥补损失，他们倾向于将物品超值出售，定价很高。而买方则倾向于低估物品的价值。实验结果也支持这种对买方—卖方行为的观察，其中不仅仅是卖方开价永远高于买方出价这个常识性的经验。
如果原来的参照点导致了僵局，此时重新构造参照点就是一个非常理性的做法，它可明显地改变对备选结果的选择。重构参照系是心理意义上的，就像对于“杯子是半空还是半满的”这样的问题。认为是半空的人通常被称为悲观主义者，而认为杯子是半满的人则被认为是乐观主义者。
[BT4](五) 显著性误区(notable error)
“显著”意味着吸引更多的注意力。谈判者所受的影响更多地是来自于容易获取的信息，而不是信息与当前决策的相关性。
对于谈判者来说，理性的补救方法是全面搜集相关数据，并适当地分析那些获得的信息。信息少未必危险，真正危险的是有很多不相关的信息。
[BT4](六) 过度自信行为
过分相信自己最满意的结果能够实现，这是谈判者的常见错误之一。当谈判者为确定自己的谈判立场作准备时，常会高估自己获胜的可能性。因为他没有有效地考虑对方的作用。过度自信的含义就是认为谈判对手是非理性的，认为它会接受你的安排。如果达成协议是最终目标，在谈判中就需有一定程度的灵活性，而过度自信的结果却导致谈判者的谈判行为缺乏应有的灵活性。
确定自己的目标是准备工作的首要任务，但在谈判的争论阶段，却要找出对方的需求和目标。如果不考虑对方的需求，你就不可能实现自己的目标；必须考虑双方目标不相容的程度，也就是说一方或双方必须让步，使双方有一个更相容的立场。但某些谈判者非常自信地坚持一些必须由对方让步才能实现的立场。他们对己方获胜越自信，就越认为对方获胜的可能性小。过度自信会使人缺少变通，并导致僵局。
谈判中的不理性会导致如此多的错误，注意到这些错误就能够在一定程度上避免重蹈覆辙。
[BT3]二、 理性谈判的应用
[BT4](一) 演绎的理性(deduct rationally)
诺贝尔奖得主赫尔伯特·西蒙(Herbert Simon)曾推导出一个个体理性选择的行为模式。在西蒙1955年的演绎模型中，最初的三步如表22所示：
表22 行为模型步骤
[BHDFG1*2/3,WK13,WKZQ6W]
决策1[]发现问题
[BHDW]
决策2[]寻找备选方案及其结果
[BHDW]
决策3[]确定方案的优先顺序，选择行动路线
[KG2]
寻找解决方案的内容包括：根据某种标准去检测可能的方案，如果证明方案无法为双方共同接受，则可以修正该标准。通过反复修改，你就可以排除那些不满意的解决方案，而使用修正后的标准来评判替代方案，你可以不停地评判和修改，直到找到满意的方案为止。
西蒙认为，决策者并不是完全理性的，因为他们无法获得完全理性的决策者所需的完备信息。在现实中，西蒙所说的决策者也没有足够的时间、途径和能力来处理制定最优决策所必需的所有信息。他们会退而求其次，选择可接受的标准的决策，而不是继续寻找最有价值的解决方案。最大化行为和满意即止行为间的区别是非常明显的。从行为上看，他们明显不同，因为最大化的选择取决于严格的假设，而满意即止的选择只由谈判者的感觉决定。
当个体决策逻辑转换为谈判过程中常见的群体决策逻辑时，理性决策模型就不一定适用了。
[BT4](二) BATNA
BATNA是“谈判协议的最佳替代方案”(best alternative to a negotiated agreement)的缩写。BATNA是要求谈判者考虑在未能达成交易的情况下，可能发生的最优结果是什么，且把现有的交易与这个替代方案进行比较。这看似简单，但却是绝佳的方法，因为他为谈判者提供了一种确定底线的方式，谈判者可以以这个底线为基础，决定自己是否接受或拒绝某个方案。
如果BATNA比当前可获得的交易好，就可继续等待更好的交易。BATNA是衡量讨价还价能力的指标。这个原则适用于整个谈判过程，如果谈判者在准备阶段就考虑到他们的BATNA，就可避免很多伤心失望。处于提议或者议价阶段时，如不知道自己的BATNA，就会失去判断力，退回到争论阶段。
1. 明确BATNA
明确BATNA意味着了解在谈判无法达成一致的情况下，应如何应对，或即将发生怎样的状况。例如，一个顾问将要就一项长达一个月的工作任务和一个潜在客户进行谈判。她并不清楚能通过谈判达成什么样的付款条件，甚至不清楚是否能够达成协议。她在与客户面谈前，考虑了一个双方都可以接受的最佳选择。这种情况下，她的BATNA是利用那一个月的时间为其他客户研究市场情况——经计算，这项工作可以带来 15 [KG-*7]000 美元的收入。
在谈判开始前，谈判者要始终清楚自己的BATNA。不清楚自己的BATNA就开始谈判的人，会在谈判中处于劣势。其中有些人会因为过于乐观，而拒绝那些比他们所能选择的要更好的条件。
2. 有利的BATNA和不利的BATNA
谈判协议的最佳替代方案确定了你什么时候该拒绝不利的建议。如果BATNA较强，就可协商争取更有利的条件。如果BATNA较弱，就会处于不利的谈判地位。
当一个谈判者的BATNA很弱时(或他根本就没花时间来确定什么是他的BATNA)，那么无论谈判的另一方提出的建议多么没有价值，他都很难拒绝。如果谈判对手知道你的BATNA没有竞争力，则你作为谈判中的弱者，就几乎没有任何能力进行谈判。
3. 提升谈判地位
即使你的BATNA不利，那也不是世界末日。无论谈判中你用什么技巧，下面有三种潜在的方法可以提升你的谈判地位：
(1) 改善BATNA
BATNA看起来似乎是既定的，实则不然。如果与新客户之间的谈判失败了，那么我们的顾问还有一个价值 15 [KG-*7]000 美元的工作可以做。但她可通过发展其他业务从而增强她的BATNA，这也会给她的谈判以很大的帮助。例如，她可以给现在的客户打电话说：“对于你让我做的市场研究，如果你肯提高一点价格的话——譬如说 5 [KG-*7]000 美元——我可以将我的研究范围扩大到包括你的两个主要竞争对手的产品。你希望我做吗?”如果对方表示愿意让她扩展这个项目研究，那么她的新的BATNA就会提高到 20 [KG-*7]000 美元。
任何可改善你的BATNA的事情都将提升谈判地位。BATNA很有利，而且确信其比对方可提供的任何条件都强，要谨慎地让对方了解到在谈判中你处于强势地位。
(2) 确定对方的BATNA
了解谈判对方的BATNA是另一个增强谈判能力的源泉。将你们二者在该交易中的BATNA进行比较，看谁的更强?如果能对谈判对手的BATNA进行准确的评估，那么会对你的谈判有很大帮助。例如，在我们前面举过的例子中，如果我们的顾问知道她的潜在客户必须以 25 [KG-*7]000 美元的价格付给另一个公司去做相同的工作，那么她在谈判中的讨价还价的能力就会更强。25 [KG-*7]000 美元将是客户的BATNA，了解这一信息，可使我们的顾问的谈判更富有成效。如果侦查工作可以显示那些作为竞争对手的顾问公司在未来的四个月中业务都排满了，也会更有利于谈判。如果潜在客户需要顾问公司在短期内完成工作，他的BATNA就会很弱，而我们的顾问就可以更强的自信进行谈判。“我的报价是 30 [KG-*7]000 美元，本月下旬开始，我就可以工作。”
清楚了对方的BATNA，可帮助了解谈判的底线。但除了解对方的BATNA外，其他知识也同样重要。对对方的广泛关注点、所处的行业、公司结构、所进行的其他交易以及交易的目的了解得越多，就越容易找到能够满足对方需求的具有创造力的方法。
(3) 削弱对方的BATNA
削弱对方交易的替代方案可以改进你的相对处境。在一些情况下，可直接削弱对方的BATNA。下面的例子说明了这一点。
“最后的避难所”(Final Haven)是总部设在得克萨斯州的殡仪馆连锁店中的一家。该公司在美国的西北部已经独立地控制了一些竞争对手，且正在与吉姆·斯坦利和巴巴拉·斯坦利就购买他们在康涅狄格州中部的公司进行初步谈判。谈判刚开始，吉姆和巴巴拉自信地认为可将公司卖个好价钱。因为在康涅狄格州的中部，鲍勃折扣殡仪馆(Bobs Discount Funerals)的经营者数年来一直声称要收购斯坦利家的殡仪馆。该经营者鲍勃对斯坦利家说：“你们在那儿有一个很好的葬礼业务，如果你们打算出售的话，请告诉我。”鲍勃甚至暗示可以出价 800 [KG-*7]000 美元。
斯坦利家将 800 [KG-*7]000 美元作为他们与“最后的避难所”进行交易的最好替代方案。吉姆对巴巴拉说：“如果我们能使鲍勃折扣殡仪馆和‘最后的避难所’进行竞争的话，那么我们就可以坐收渔人之利。我们应该可以得到一个更好的价格，没准是100万美元。”当当地报纸公布了“鲍勃折扣殡仪馆将被总部设在得克萨斯州的殡仪馆连锁店收购”的消息后，他们的选择瞬间蒸发，以至于在与出价者“最后的避难所”之间的谈判中处于劣势。
上述例子中，“最后的避难所”的行为是将吉姆和巴巴拉的交易的替代方案化为乌有，他们在谈判桌上的价值 800 [KG-*7]000 美元的BATNA被对方拿走了，致使除接受谈判对方的报价之外只剩下一个唯一的选择，即继续经营。“最后的避难所”通过削弱斯坦利家一方的BATNA而强化了自己一方在谈判中的相对地位。
当然，斯坦利家一方的处境可能也不是完全无计可施，他们可采取措施加强BATNA。如：可诱使另一个潜在的竞买人加入这场角逐，这一方可能是“最后的避难所”所属的殡仪馆连锁店的竞争对手。
4. 别无选择时
没有人比在交易中别无选择的谈判者的处境更糟糕。在这种情况下，谈判的强方将控制合同的签订，BATNA较弱的一方是交易的接受方，处于这种境地的谈判者必须创造出一个替代方案。
〖XC本章提要.TIF，JZ〗 本章提要
1. 马什提出的纵向谈判结构理论认为一次商务谈判通常由6个阶段构成，谈判者在各阶段采用一切可能的手段和方法来实现自己的谈判目标。
2. 斯科特提出的横向谈判结构理论认为任何一次商务谈判实际上就是一次运用谈判技巧的实践，而谈判技巧将被一定的谈判方针所规范和驱动。
3. 谈判实力结构理论主要分析了谈判双方之间的实力处于不同结构下的可能结果，包括实力结构对称模型和不对称模型。
4. 需求层次论为摸清谈判对象的动机和为多种谈判方案的制订提供了理论基础。它所强调的是只有设法抓住对方的基本需求并因势利导才能取得谈判的成功。
5. 根据行为学理论，影响人的行为的内在因素主要包括生理因素、心理因素、文化因素和经济因素；外在因素包括组织的内部环境因素和组织的外部环境因素。行为学理论在谈判整个过程中都有着广泛的应用。
6. 心理学理论主要思想流派包括弗洛伊德理论、荣格理论、阿德勒理论。与谈判有关的心理学知识有文饰心理、压抑心理、移置心理、投射心理、角色心理等。心理学的研究有助于帮助了解识别谈判对手。
7. 完全信息静态博弈指各方同时决策，且所有博弈方对博弈中各种情况的得失都完全了解。不完全信息静态博弈是指至少有一方不完全清楚其他博弈方的得益，典型的包括国际贸易中的拍卖和投标。与静态博弈不同的是，动态博弈则先后、依次行动，在讨价还价中有广泛应用。
8. 非理性选择和行为包括非理性的升级、虚构的排他利益、谈判基调、参照行为、显著性误区和过度自信行为。
9. BATNA是理性谈判的一种应用。它要求谈判者考虑在未能达成交易的情况下，可能发生的最优结果是什么，且把现有的交易与这个替代方案进行比较。
〖XC本章关键词.TIF，JZ〗 本章关键词
实力结构理论[KG1]需求层次[KG1]行为学[KG1]心理学[KG1]弗洛伊德理论[KG1]荣格理论[KG1]博弈论[KG1]理性谈判[KG1]显著性误区[KG1]排他利益[KG1]BATNA
〖XC讨论与思考.TIF，JZ〗 讨论与思考
1. 什么是实力结构不对称模型？
2. 什么是适合于不同需求的六种谈判方法？
3. 解释角色心理、移植心理、文饰心理、投射心理和压抑心理的内涵。
4. 常见的非理性行为有哪些？
5. 博弈的要素有哪些？
6. 什么是BATNA？
〖XC案例专栏阅读.TIF，JZ〗 案例专栏阅读汤普森与经理们的博弈
英国人汤普森(Thompson)是一家大型运输公司的工会负责人，他与员工和部门经理的关系非常差。他那争强好胜的性格发挥到了极点，经常动不动就发脾气，粗言粗语，对其他经理的任何工作都横加指责，尤其对那些不爱争辩的人更是变本加厉。这样的行为使他的人际关系糟糕到了极点。一天，总经理召开了一个部门领导会议，内容就是讨论怎么样对付汤普森的这种行为。
会议的前一个半小时列举了无数关于汤普森的各种粗暴行为，包括微不足道的琐碎小事，也有造成工作中断，甚至是恐吓、威胁部门负责人等极为严重的情况。说完这些案例后，总经理征求大家关于下一步工作的建议。接下来的一些建议各种各样，五花八门，而且极富想象力。其中包括：找一个他工作失误的借口将之解雇；给他一大笔奖金和业绩优异的推荐信将他推荐到总公司的其他部门工作等等（这也使人们明白了为什么他当初带着一封热情洋溢的推荐信来到这个分公司）。
这时，总经理征询了一位顾问的意见，这位顾问一言不发地聆听了整个讨论过程。他首先要求在场的每位经理都参加“红蓝”博弈。（红色风格是指在人际关系中，采取“针锋相对，以牙还牙”方式为主的行为风格，而蓝色风格是指在人际关系中采取灵活、宽容、折中方式试图寻求于双方都有利的方式）经理们被分成12对，他们完成博弈后的得分比正常稍低，其中，大多数人的得分都是负分，得正分的人也不会超过24分，这说明公司的文化是相当红色的。之后，这位顾问绘制了一张表，集中了会议讨论的汤普森的一些行为以及经理们对这些行为的反应，见表23。
表23 行为反应
[BHDFG2,WK13,WK13,WKW]
汤普森的行为[]经理的反应[]建议将来做出的反应
[BHDG1*2,WK13ZQ4*2,WK13ZQ4*2,WKZQ4*2/3W]
大声说话[]喊叫[]柔和交谈
[BHDW]
说话快[]说话更快[]语速放慢
[BH]插话[]也插话[]让步和倾听
[BH]骂人[]对骂[]微笑
[BH]威胁[]反威胁[]不予理会
表中第一栏和第二栏列出了当前的主要情况。当汤普森大声说话时，经理们则更大声地说，试图压倒对方，给对方造成压力，如果两个人都这么说话，交谈基本是无法正常进行的。而且经理们快速地说话，以便得到主动地位，但是这样往往打断对方，反过来自己说的时候也会被对方打断。对于汤普森特别喜欢骂人这条，已经使得经理们忍无可忍，对骂似乎是一种发泄以前所有不快最有效的方式，如果可能，经理们应当表现出不达目的不罢休的架势。
第三栏中顾问给出了未来3个月中经理们应该作出的反应：经理们在交谈时要保持一定的说话频率，但无论何时都要比汤普森说话平和，这样的说话当然很有可能被打断，但应该选择让步和倾听。这些便是这次策略关键的开始，也就是经理们开始表现为蓝色态度。
为了更好地帮助经理们采取行动，顾问还设计了一个倾听练习，可能他意识到表中涉及的策略对于他们有一定的难度。顾问认为，经理们应该试图去控制自己的情绪，然后听清楚汤普森的话，弄清楚他发火的原因，这是非常必要的。
3个月后，公司举行了类似的会议，经理们汇报这3个月的工作。24位经理中，仅仅有11位在过去的3个月中成功地按照上次会议中顾问建议的方法处理和汤普森的关系。另外有6位经理只是偶尔使用，剩下的7位经理对汤普森不抱有任何的希望。
把前一次红蓝博弈中的记录拿出来分析一下，很有趣地发现，在这7位放弃的经理中，有4位比当时的对手得到了更高的正分，其中两位更是超过了36分。这意味着他们具有明显的红色风格，包括一些不诚实。对于那些按照顾问的意见采取行动的经理中，有9位是得到了负分而且他们其中一个是最低分（-64），他们是红色风格的牺牲者。
我们来看一下结果，少数人已经可以和汤普森正常相处，一些人说他们与汤普森的关系明显好转，有员工惊奇地发现，汤普森从来没有如此温和地与人相处过。有人说：如果排除汤普森说话的形式单纯看内容，你可以明显感觉到他的一些蓝色的特征。这种说法得到了普遍的认同。
汤普森提出的要求有时候很无聊但更多时候却很合情合理。正是由于落实了他的正当要求才避免了这个人际关系的困境。比如，汤普森愤怒地要求立即清理维修车间的卫生间，因为那里的条件很差，到了让人难以忍受的地步。经过经理调查，他是对的，情况确实如此，于是安排人员马上清理，大家得到了有史以来汤普森的第一次“谢谢”。
经理们正以他们的方式改变着以往红色风格为主导的紧张关系，使之向着紫色关系方向发展。红色风格者经常有意无意地采取针锋相对策略，所以他们对蓝色风格者逐渐认同并也采取蓝色风格，于是他们的人际关系正朝着健康的方向发展，一种带着蓝色的紫色风格（由于蓝色的调节）的企业文化形成了。
问题：博弈思想如何在谈判过程中发挥了作用？
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