研究工业品营销的学者大都将工业品购买行为看做是一连串的决策制定过程，通过这个过程，工业品市场的购买者确定其对产品的需求，寻找可能的供应来源，评估并选定品牌与供应商，最后进行一般的采购业务。

罗宾森等人将工业品用户的购买过程分为： (1) 问题确认；(2) 一般需要描述；(3) 产品规格；(4) 供应商搜寻；(5) 报价征求；(6) 供应商选择；(7) 签订订购合约；(8) 绩效评估等8个步骤。如表62所示，所有的这8个步骤皆适用于新购买的情境，而其他两种购买情境则只适用其中的某些步骤。下面将介绍适用于新购买的8个步骤。表62主要购买情境（购买类别）与主要购买步骤新购买修正购买直接购买购买步骤 1. 问题认识是可能否 2. 一般需要描述是可能否 3. 产品规格是是是4. 供应商搜寻是可能否5. 报价征求是可能否6. 供应商选择是可能否 7. 签订订购合约是可能否 8. 绩效评估是是是

一、 问题确认

采购过程始于公司内有人认识到某个问题可能需要取得某一产品或服务才能获得解决。问题的确认可由公司内部或外部刺激而发生。以内部刺激来说，最常引发问题确认的事件如下:

（1） 公司决定开发一种新产品，需要新设备与材料来生产该产品；

（2） 机器故障，需要更换或换装新零件；

（3） 已购材料不合用，公司决定另找供应商；

（4） 采购经理发现有获得较低价格或较佳品质的机会。

就外部刺激而言，采购者可能在展览会中获得新构想，或看到广告，或接到推销员来电话提供较佳的产品或较低的价格。营销人员可利用广告、拜访潜在客户等方式来引发问题认识。

二、 一般需要描述

确认某种需要之后，采购者将进而决定所需产品的一般特性与数量。就标准产品而言，这项工作并不难。但就复杂的产品而言，采购者将与他人(如工程师、使用者等)共同来确定产品的一般特性，他们将设定可靠度、耐用性、价格及其他产品属性的重要性。营销人员可以在此阶段协助采购者，提供各种参考的标准。

三、 产品规格

采购者接着要明确该项产品的技术规格，这项工作可委托产品价值分析(ProductValue Analysis，PVA)工程小组来负责。产品价值分析是一种降低成本的方法，其做法是通过产品属性的审慎研究来决定是否能重新设计、标准化或以较便宜的生产方法来制造。这个小组将检视这个产品中那些成本高的部件——通常20%的零件占了80%的成本；同时也要找出设计过度的(Over Designed)产品零件，以免零件的寿命超过产品本身的寿命。工程小组将决定最合适的产品特性。严谨的书面分析报告可使采购者拒绝不符合标准的产品。

供应商也可以使用产品价值分析作为定位的工具，以争取客户。凭借及早介入及影响采购者的产品规格，供应商可以有较好的机会被选为供应商。

四、 供应商搜寻

在此步骤，购买者要试着去找寻最合适的供应商。采购者可以查找工商名录、利用互联网搜寻、打电话请其他公司推介、注意商业广告以及出席展览会。供应商的工作是要把自己列名在主要的名录中，开发有力的广告及促销方案，并在市场上建立良好的信誉。有些供应商因为缺少足够的生产能力，或是因为信誉差而被摒弃在外。对于初审合格的供应商，采购者可能会去考察他们的制造设施，会晤相关人员。最后，采购者会列出一份够资格的供应商名单。

五、 报价征求

接着，购买者将邀请合格的供应商提出报价。有些供应商可能只寄来一份目录或派一位销售代表。当产品较复杂或较昂贵时，购买者将要求供应商提供详细的书面报价，由此可剔除一些供应商，并要求余下的供应商作正式的简报。

因此，营销人员在研究、撰写及陈述报价等方面都必须要有技巧。他们提出的报价单应该是营销性文件，而非仅是技术性的文件。另外，在口头简报时也应能让购买者信服。他们应着力展现公司的能力及资源，以便从竞争中脱颖而出。

六、 供应商选择

在此步骤，采购中心将列出供应商的属性及各属性的相对重要性。采购中心将以这些属性来评比各入选的供应商，以便找出最具价值的供应商。

采购中心可能会在做最后选择之前与其所中意的供应商谈判，希望能够取得较便宜的价格和较佳的交易条件。营销人员会在许多方面遭到降低价格的要求，营销人员可强调购买者所得到的服务的价值，特别是那些优于竞争者所提供的服务。营销人员可以向采购者说明使用其产品的“生命周期成本”(LifeCycle Cost)低于竞争者，即使价格较高也划算。

采购中心也必须决定要选用多少家供应商。许多采购者喜欢面对多家的供应商，以免过分依赖某一家供应商，而且也可以比较各供应商的价格与绩效。采购者通常会将大部分的订单交给一家供应商，而把剩下的订单交给其他的供应商。例如，某家公司向主要的供应商购买60%的商品，而另外30%与10%则分别向另外两家供应商购买。主要供应商将会努力保护其主要的地位，而次要供应商则将设法扩大其供应占有率。同时，落选的供应商亦将设法以特低价格争得一席之地，然后再努力扩大其占有率。

七、 签订订购合约

采购者现在要和选出的供应商洽谈最后的订单，他将列出技术性规格、所需数量、预期交货时间、退货政策、保证等条件。在维护、修理与营运项目中，购买者逐渐采用“一揽子合约”(Blanket Contracts)，而不是“周期性的采购订单”(Periodic Purchase Orders)。一揽子和约是和供应商建立一种长期的关系，供应商承诺在一段特定时间内按协议的价格和条件供应采购者所需数量的货物，这样可以避免按期重复签约的麻烦。在这种情况下，存货转由供应商持有，因此有零库存采购计划(Stockless Purchase Plan)之称。当需要存货时，采购者的电脑会自动送订单给供应商。

八、 绩效评估

最后，采购者将考核特定供应商的绩效。一般可采用3种方法: 采购者可要求使用者做评估；采购者可采用加权点数法，根据若干评估标准来评估供应商；采购者也可累计绩效不佳成本来调整采购成本(包括价格)。绩效评估的结果可能导致采购者继续、修正或中止与某位供应商的关系。供应商应注意采购者与使用者所使用的评估标准。

以上所述是新购买情境的购买步骤。在修正购买或直接购买的情境中，某些步骤可能加以合并或跳越。例如，在直接购买的情境中，采购者通常会有一家中意的供应商或一份按优先顺序排列的供应商名单。采购过程中的每一个步骤都会剔除一部分的供应商，使可供选择的供应商数目逐渐减少。