从消费者第一次购买你的品牌开始，就有众多的竞争者在虎视眈眈地要把他争夺过去。企业在此阶段，需要巩固与消费者的关系，增强心理共鸣，形成更加稳定的关系。

在此阶段的关键点是：给消费者价值满足感。

一、成功的根本：提供三种形态的价值

营运作业的优越性、对消费者的亲和性、居于领导地位的产品，这三点是维系消费者忠诚最基本的三个要素。

二、研究消费者

谁是你最好的消费群？他们采购些什么？他们购买的原因是什么？

只有了解消费者以及他们的需求心理，才能有的放矢，以产品、服务和品牌氛围的营造取得认同和支持。

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La Mer，来自深海的美丽传奇海蓝之谜美国前太空科学家Dr. Max Huber任职于美太空总署NASA时，在一次火箭燃料爆炸中严重烧灼，面容几乎全毁。经过无数次的求医诊治及皮肤疗养，均无法除去烙痕。他因此决心投入皮肤保养乳霜的研发。历经12年、超过6000次的实验，终于发现了太平洋深海的秘密能量。 海蓝之谜 （La Mer） 完整保留海草的活性精华，让肌肤细胞再生，不但抚平了Dr.Max Huber的伤痕，更能让人感受前所未有的肌肤新光芒。

ESTEE LAUDER

从一瓶护肤霜开始。20世纪30年代，Estee从担任药剂师的叔叔那里获得了一种润肤霜配方，凭借这个配方，她闯入陌生的美容行业。

雅诗兰黛（ESTEE LAUDER）使越来越多的女性仿佛得到岁月的宠爱，跨越年龄的藩篱。她们的肌肤不再泄露时光的秘密，只因为她们幸运地开启了雅诗兰黛的“瓶中神话”——ANR特润修护露。

“ANR，16年后容颜依旧！”全世界10秒就卖出一瓶ANR特润修护露。

SK-II

SK-II的核心成分活细胞酵母精华（Pitera）颇具传奇色彩。一切开始于1975年。日本北海道的一家清酒酿造厂，一队喜欢寻根问底的科学家，在一次参观酿酒厂的过程中，偶尔注意到酿酒婆婆拥有一双少女般细嫩的手。在惊讶的目光里，他们知道，有人在遭遇奇迹:在清酒（Sake）的酿造过程中，蕴含着一个令肌肤晶莹剔透的秘密。

25年来，Pitera几乎成为了SK-II的灵魂，它存在于所有SK-II的产品中，也书写了25年间SK-II晶莹剔透的奇迹。

科技发展到今天，Pitera依旧不能人工合成，只能在特定环境、特定压力和温度下，在自然发酵过程中提纯出来。每一滴Pitera都需要经过漫长的发酵培育过程，像孕育生命一样小心。

Neutrogena

1954年，创办人Stolaroff在一次赴欧洲出差的机会中发现了一块由比利时的化学家博士Edmond Fromont所发明的独特洗面皂。它外观透明、质地非常温和，能充分洗净，不残留任何皂剂于肌肤。洗脸后约10分钟，肌肤就能恢复自然的PH值。Stolaroff将这块洗面皂命名为“Neutrogena”（露得清）并引进美国贩售。

Neutrogena公司后来在 1973年上市。露得清与皮肤科医生的良好联结，赢得了大众的高度推崇及信任，自此风行于全球85个国家。1994 年，强生公司将其纳入旗下 。

问题：从以上的例子，可以看出什么样的共性？

资料来源：根据企业宣传资料整理。

大多数时候，消费者购买的是对未来的期望，而不是实际的产品本身！研究他们的心理比什么都重要！

手表的核心功能是计时。5元钱就可以买一块计时比较准确、计时功能很丰富的电子手表。而一块普通的瑞士品牌手表价格都在1000元以上，两者相差竟然超过200倍。

凡勃伦在《有闲阶级论》中提到过“炫耀性消费”，这种消费指向的往往不是物本身，而是物所承载的地位、身份、品位等，即其符号价值。在其实际的符号消费中，消费过程既是向他人显示自己地位的过程，也是在消费这种“地位象征”以及由此显示所带来的一种自鸣得意的过程。

一部小巧的、通话质量良好的手机价格在500元以下，而高端手机的价格高达8000多元。更有夸张的厂商做出了用蓝宝石做屏幕，用贵重金属做机壳的手机。其功能平常，价格却卖到了21万元，竟然还卖出去了20多部。

现代商业越来越不像过去那样直接。过去只要提供对消费者有用的东西就可以赚钱。现在很多行业提供有用的产品已经不能有效占领市场了，企业必须提供那些“有价值”的部分才能使消费者掏腰包，才能维系更多的忠诚用户。

三、建立三种障碍，预防消费者更换品牌

“转换成本”（Switching Cost）最早是由迈克尔·波特在1980年提出来的，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果客户从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。

（一）实质性障碍

为消费者提供具体的价值。比如超好的品质或具体的服务。

如机票代售点为争取大客户，提供专员对接，打折信息提前告知、特别积分赠礼、送票上门、24小时热线服务等。

（二）经济障碍

让消费者意识到更换品牌会造成损失。

如微软在消费者普遍使用OFFICE软件后，再大力打击盗版。用户们已普遍习惯了OFFICE，贸然更换，会造成使用上的障碍以及无法实现与他人文本的兼容和交换。所以，虽然有便宜的金山软件可以选择，但大多数用户还是购买了更为昂贵的微软软件。

（三）心理上障碍

让品牌与消费者心中的价值体系和世界观相联结。这种联结使品牌与消费者之间的关系更为紧密和亲切。在他准备放弃品牌的时候，会先经历内心的冲突。这种冲突常常是他放弃更换的理由。

四、为忠诚而雇佣员工、训练员工、鼓舞士气

如果一家企业提供的产品或服务能不断地满足顾客的期望值但绝不高于顾客的期望值，那么它也只能使其顾客产生伪忠诚。与提供劣质服务的企业相比，这些企业在市场竞争中会处于比较有利的地位，但不能保证顾客长期对它保持忠诚。

只有企业不断地向消费者提供高于最高期望值的产品或服务，并让他们对购物经历感到超级满意时，才会使他们产生真正的忠诚。这部分消费者除了更有可能保持忠诚之外，他们还有可能成为无须支付报酬的市场“导购”，会免费把企业产品推荐给朋友及其同事们。

其实企业需要做的全部工作非常简单，就是对组织中处于不同层次的所有雇员进行培训，并提供激励措施，以确保雇员提供最高水平的服务。

员工的稳定也是至关重要的。持续一致的服务、与客户的密切与和谐都有赖于与员工的稳定。比如广告公司经常有客户跟着客户主任（AE）走的现象、化妆品柜台专柜小姐（BA）与顾客的稳定关系、理发厅里理发师傅与客人的紧密关系。

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“让园内所有的人都能感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营目标。

自1983 年 4 月 15 日开业以来,东京迪斯尼乐园已累计接待游客 30993亿人次,年平均接待游客近 1 550 万人次, 2002 年度到访游客人数更创下了2 482 万人次之新高。如今,作为单体主题游乐园,东京迪斯尼乐园的接待游客人数已远远超过美国本土的迪斯尼乐园,而位居世界第一。

调查显示,东京迪斯尼乐园的固客率已超过 90％。赢得这一近乎幻想的数字,靠的不仅仅是其带有浓厚神秘色彩的主题文化环境,即梦幻般的园内设计、家喻户晓的卡通人物、惊险纷呈的游乐内容、推陈出新的游乐设施等硬环境集客效果,充满亲情的、细致入微的人性化服务最终使游客得以在东京迪斯尼乐园尽享非日常性体验所带来的兴奋感受,并使这种感受成为传说,在赢得游客钟爱的同时,产生良好、广泛的口碑集客效果。

迪士尼乐园有四个服务标准——安全、礼貌、表演和效率，但我相信，光这四点并不足以说明每个员工所表现出的热忱与温暖。

变“有形的服务”为“有心的服务”

一天,一对老夫妇抱着一个特大号毛绒米老鼠（卡通毛绒玩具）走进我们餐厅。虽然平日里可以见到很多狂热的迪斯尼迷,但眼见抱着这么大毛绒米老鼠的老人走进餐厅还是第一次。

我走到他们身边与他们打招呼:“这是带给小孩儿的礼物吗?”

听到我的询问,老妇人略显伤感地答道:“不瞒你说,年初小孙子因为交通事故死了。去年的今天带小孙子到这里玩儿过一次,也买过这么一个特大号的毛绒米老鼠。现在小孙子没了,可去年到这里玩儿时,小孙子高兴的样子怎么也忘不了。所以今天又来了,也买了这么一个特大号的毛绒米老鼠。抱着它，就好像和小孙子在一起似的。”

听老妇人这么一说,我赶忙在两位老人中间加了一把椅子,把老妇人抱着的毛绒米老鼠放在了椅子上。然后,又在订完菜以后,想象着如果两位老人能和小孙子一起用餐该多好，就在毛绒米老鼠的前面也摆放了一份刀叉和一杯水。

两位老人满意地用过餐,临走时再三地对我说:“谢谢,谢谢！今天过得太有意义了,明年的今天一定再来。”

看着他们满意地离去,一种莫名的成就感油然而生。我为自己有机会在这里为客人提供服务而感到无比的自豪和满足。

这是东京迪斯尼乐园一名餐厅服务员的自述,从中我们不难体会到东京迪斯尼乐园所提供的服务绝非形式上的、单凭工作守则可以规范的服务。如果只是为了给客人提供用餐服务,那么,她所要做的也许只是工作守则中规定的内容。例如：如何对客人微笑、如何倒酒、如何上菜等。但是,只是机械地履行工作守则中的规定,充其量不过是使客人不至扫兴而归,所能得到的也不过是客人可有可无的评价或印象。只有用心地领悟客人的心境,并忠实自然地体现自己内心感受的服务才能真正赢得客人的满意乃至感动。

同时,应该注意的是这名服务员所提供的服务源自她此时的内心所感。如果简单地把这一服务加入工作守则之中,要求服务员见到抱着毛绒玩具的客人就为其多准备一把椅子，那么,这一感人的服务本身也就变成一条有形的硬性规定,非但服务人员的内心感受难以在具体工作中得以体现,有心的感性服务更是无从谈起。

这位员工的体贴是发自内心的。

“东京迪斯尼乐园的员工意味着东京迪斯尼乐园本身。如果为游客提供服务的员工不能在工作中感受到乐趣,那么她又怎么可能为游客提供令人感到快乐的服务呢? 只有员工满怀激情快乐地工作,来到这里的游客才会体验到真正的幸福。”正是基于对员工的这一根本认识,东京迪斯尼乐园在营造“享受工作、快乐工作”的企业工作氛围上可谓不遗余力。

得益于多年来各类媒体对东京迪斯尼乐园推崇有加的报道,以及不可胜数的狂热的迪斯尼迷的存在,事实上在日本已经形成了能够在迪斯尼工作即表明一种身份的社会氛围,使其员工的企业忠诚度一直保持在一个很高的水平上。

资料来源：百度文库，《东京迪斯尼》，五、为培养忠诚而采取的营销方法

关系营销、频率营销、会员制营销，这些都是有效培养顾客忠诚的营销方式。

（一） 建立顾客数据库

在美国已有80%的公司建立了市场营销数据库，宝洁公司就已建成了两千多万家庭的数据库资料。

由顾客管理机构全面负责整个数据库的管理工作，制定长期和年度的客户关系营销计划，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题。 这样，企业就可以发现顾客的潜在需求，提高顾客满意度，从而与顾客建立和维持良好的关系。

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1997年发生了恒生笔记本电脑事件：一名用户的恒生笔记本电脑因得不到有效的维修，于是他在网上粘贴其与恒生交涉的经历文章。结果，引起轩然大波，由此事件引起的退货就高达2451万元。

沃尔玛在对顾客原始购买信息进行分析时发现，单张发票中同时购买尿布和啤酒的记录非常普遍，分析人员相信并非偶然现象。深入分析得知，通常上超市购买尿布的是美国的男人，而他们在完成太太交代的任务后通常会拎回一些啤酒。得出这样的调查结果后，沃尔玛尝试着将啤酒和尿布摆放在一起销售，结果销售双双成倍增长。

资料来源：根据慧聪网《不能把客户当上帝》删减整理。

（二）奖励忠诚顾客

区分不同级差的顾客，深入分析其消费心理及消费特点，将人群进行细分，在提供正常优惠措施的同时，为之量身定制一些特定的营销策略，使其享受更多的优惠。

（三） 用资讯链接消费者

加强企业与顾客之间的相互了解，保持与顾客的良好沟通，增进顾客对企业的忠诚。同时，也通过顾客的情报反馈系统，了解顾客需求。

比如日本资生堂有一份为全国40万资生堂使用者服务的杂志，其印刷精美，内容时尚，非常贴近女性生活。这本杂志看起来根本就不像一本广告杂志，而更像一本时尚生活杂志。资生堂的杂志每次在商场超市亮相即被一抢而空。