舒蕾终端模式的困境“成也萧何，败也萧何。”曾经把舒蕾推向成功的终端模式，也把它带向了问题的泥潭。

终端模式：异军突起

1996年，舒蕾上市。通过对市场态势以及竞争对手的深入分析，舒蕾发现，宝洁等洗发水巨头倾情于大量广告的空中促销，而疏于地面促销。于是舒蕾确立了“从地面终端打造核心竞争力”的渠道模式，在渠道终端与宝洁展开争夺战。舒蕾放弃了业界奉为经典的总代理制，而实施直供终端的扁平化短宽型渠道模式：投入了大量人力物力，通过在各地设立分公司，实现对主要零售终端的直接供货，大大压缩了渠道长度，减少了渠道环节，从而建立起了高效的、不依赖于某个大经销商而独立存在的厂商垂直营销系统。这种跨过经销商的短宽型渠道模式使舒蕾实现了对终端的直接控制。短短几年，舒蕾凭着独特的终端渠道模式迅速崛起，2000年以年销20亿元、 15％的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁、舒蕾、联合利华“三足鼎立”的局面。舒蕾扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引领了一场“终端为王”的革命。

然而，好景不长，舒蕾的亚军桂冠还未戴稳，销售额就迅速下滑。据媒体报道，舒蕾从2002年开始，销售额已跌到10亿元以内。

终端管理危机：幅度太大，难以兼顾

舒蕾的短宽渠道模式，缩短了渠道长度，但扩大了渠道宽度。在宽度扩大的渠道上，每个管理者都将面对更多的管理对象，也将面对更多的管理事务。一个管理者所能管理的幅度是有限的，过宽的渠道必然造成过多的管理对象，自然会形成管不到位、理不到点的局面，管理效率大大降低；表现在销售上，就是销售额的锐减。

终端拦截危机：弱者仿效，强者打压

舒蕾的崛起成为业内奇迹，所有同行都在学习舒蕾，一大群竞争者竞相模仿，加入了舒蕾发起的终端拦截大战。过去由舒蕾独家占据的终端拦截，突然变成一场终端抢夺战：各竞争商家都派出了大量的终端促销队伍，聚集在零售卖场，相互争夺有限的顾客，使得终端拦截效果大大降低。

苏醒后的宝洁迅速发起了三大战役：广告拉销战、拦截反击战和价格战，以对付舒蕾的终端拦截。首先，宝洁在中央电视台投入了巨额广告，成为2005年中国的广告界新标王，在广告上对舒蕾实施空中包围；其次是加强了终端促销，尤其是二三级市场的终端促销，以遏制舒蕾的终端拦截；第三是在价格上甚至推出了99元一瓶的潘婷洗发水，对以价格和渠道制胜的舒蕾以致命打击。

舒蕾销量大幅下降之时，正是宝洁销量大幅上升之日。面对宝洁等跨国公司全面而强大的进攻，舒蕾终端战术的优势逐步瓦解。

终端促销危机：促销失效，促而不销

舒蕾终端战术的核心是促销。为了占领终端，刚上市的舒蕾发动了猛烈的促销攻势。最初，声势浩大、丰富多彩的终端促销活动为舒蕾带来了惊人的销售业绩。可短暂的辉煌之后，舒蕾面临的却是终端促销战术逐步失效的无奈和感叹。

随着跟随者的大量进入，终端拦截模式的普遍采用，舒蕾昔日独享的好日子一去不复返。同质化的促销手段，大大降低了促销效果，过去行之有效的市场绝招，现在已经成为市场庸招，招数使尽，销量却不看涨。

终端战术解决了舒蕾的生存问题。然而单靠一种战术，舒蕾是不可能建立起持续的竞争优势的。舒蕾成功后过分依赖终端战术导致了危机重重。要巩固市场，舒蕾应该在学习宝洁的基础上，补齐自己的“短板”，树立整体的营销意识，提升系统营销能力，完成从单纯营销向整合系统营销的转变，努力将自己的竞争提升到战略层面。通过战略体系来构建综合竞争力，这才是舒蕾的出路。

资料来源：蔡静,李珊,李蔚. 舒蕾终端模式的困境［J］.企业管理, 2006（6）.

成也渠道，败也渠道。舒蕾的成败提醒我们：市场培育中的渠道建设和渠道管理，是管理者不能掉以轻心的内容。