西方对于人的行为的研究侧重点不同形成了丰富多彩的观点和流派，其研究内容归纳起来基本可分为三个层次，个体行为研究、群体行为研究和组织行为研究，每个层次又有很多不同的视角，以下将分别介绍其主要理论学说及其观点。
一、 关于需要、动机和激励的理论
需要理论是在人性假设的基础上对人的需要和行为动机进行研究的总结和结果。需要理论的研究始于20世纪30年代，首先把人的需要作为研究对象的是亨利·默里（Henry Murray），1938年默里出版了《人的探索》一书，列出了人的20种需要，即贬抑需要、 成就需要、交往需要、攻击需要、自主需要、对抗需要、防御需要、恭敬需要、支配需要、表现需要、躲避伤害需要、躲避羞辱需要、培育需要、秩序需要、游戏需要、抵斥需要、感觉需要、性需要、求援需要、认知需要等。人的行为由动机决定，而动机的产生又依赖于需要，因此，行为的过程就是需要得到满足的过程，企业管理中，可以根据人的需要和动机加以激励，使职工更好地完成工作。以后的行为科学家从不同的视角对人的行为进行了研究，有的从激励内容或激励过程，有的则是从激励强化视角，对组织中人的需要和行为动机进行全面的研究和深刻的总结，形成了不同风格和类型的需要理论。比较有代表性和影响力的主要有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就动机理论、奥尔德弗的ERG理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论、波特和劳勒的综合激励理论、凯利和韦纳的归因理论等。
（一） 马斯洛的需求层次理论
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow，1908—1970）是美国社会心理学家和行为科学家，1908年出生于纽约的布鲁克林区，1926年进入康奈尔大学，三年后转至美国威斯康星大学攻读心理学，1930年获威斯康星大学学士学位，1931年获硕士学位，1934年获该校心理学博士学位，并在该校任教五年；随后他迁往纽约，在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教，1951—1961年任布兰代斯大学心理学教授；离任后成为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常驻评议员，并曾任美国人格与社会心理学会主席，1946—1960年任美国心理学会理事，1962—1963年任新英格兰心理学协会主席，1967年当选为美国心理学会主席。马斯洛一生著作颇丰，最具有影响力的代表作有《人类动机理论》（1943）和《动机与人格》（1954），除此之外还有《反常心理学原理》（1941）、《心理安全——不安全的动力学》（1942）、《冲突、挫折和威胁理论》（1943）。马斯洛的需要层次理论就是在《人类动机理论》一书中提出的，他将默里提出的人的20种需要经过五年的研究和分类，具体归纳为五种，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要，并在此基础上对五种需要的性质层级和彼此之间的关系作了具体论述，如图41所示：
图41 需求层次理论
1. 生理的需要。它是维持人类自身生存和生活最基本的需要，包括衣、食、住、行、性以及其他身体需要。如果这些基本需要都得不到满足，那人类的生命就存在危险，因此，生理需要是推动人类行动的最基本也是最强大的动力。马斯洛指出，人的这些基本需要得到满足后，就不再成为激励因素，而是转向更高层级的需要，并转化为新的激励因素。
2. 安全的需要。它是关于人类寻求保障自身生命、财产安全以及健康发展的需要，包括生命安全与健康、财产安全与可靠、职业安全与稳定、生活有保障等内容。安全需要是人的第二层次的需要，是在满足人的生理需要的同时必须满足的一种基本需要。马斯洛认为，人作为一个有机体，本身就是一个追求安全的灵活机制，人的感受器官、效应器官以及智能等都是人类寻求安全的工具和手段。同样，当这一需要得到相对满足之后，它也不再成为对人的一种激励因素了。
3. 社交的需要。它是在生理需要和安全需要得到满足后，人类主动寻求得到满足的一种更高一级的需要，主要包括爱的需要和归属的需要两大内容。爱的需要，人人都希望得到爱情、亲情和友情，希望在爱别人的同时能够得到别人的爱，希望能够保持伙伴之间、同事之间、邻居之间甚至是陌生人之间关系的融洽和和谐；归属的需要，是指人希望归属于某一群体或团体，成为其中的一员，这是为自身寻找归宿的一种感情和需要。
4. 尊重的需要。它是指人希望在生活和工作中能够得到尊重的一种需要，是比社交需要更高层次的自尊、自信、自重以及受别人尊重的需要，主要包括内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人在不同情境下完成工作或任务时，在自身内心所具有的自信、自尊、自重和自主等；外部尊重是指一个人希望在不同情境下能够有地位、有威信，能够得到别人的信赖、尊重和高度赞赏，如地位、关注和威信等。
5. 自我实现的需要。它是最高层次的需要，是指人类追求个人能力极限的内驱力，是一个人努力发挥自己的潜能，使自己能够成为自己所期望和所向往的人物的愿望和要求。马斯洛指出，人由于个性和能力等的差异而使每个人为满足自我实现的需要所采取的途径、所实现的程度是不同的，因此，自我实现并不是人人都要成为“伟大人物”和“英雄人物”，而是个人尽最大能力发挥自己的潜力、聪明才智，满足自己为自己提出的要求和目标。
在分析五种层次需要的基础上，马斯洛进一步指出，人的需要具有层次性、动态性和发展性的特点，上述五种需要是从最低需要（生理需要）到最高需要（自我实现的需要）逐层递升的，低一级的需要得到满足之后，更高一层次的需要才会出现和逐渐得到满足。但并不是每一种需要都能得到满足，一般来讲，低层次的需要容易满足，越高层次的需要的满足率越小。生理需要的满足率是85%，安全需要的满足率为70%，社交需要的满足率是50%，尊重的需要只能满足40%，而自我实现的需要仅仅能满足10%左右。人在某一时期可能存在多种需要，在不同的社会生活条件下和年龄阶段，必有一种需要占主导地位，其他需要处于从属地位。马斯洛还指出，人不同层次的需要对人的行为具有不同的激励作用，只有那些尚未得到满足的需要才具有激励作用，一旦尚未满足的需要得到了满足，这种需要就不再具有激发动力的作用了。
马斯洛的需要层次理论把人类形形色色、千差万别的需要归纳为五大类，这在需要理论发展史中具有非常重大的意义，为管理学家对人类的行为动机结构进行科学的研究，为企业家调动员工的积极性和创造性提供了可能和便利。因此，该理论在20世纪40年代一经提出便引起了管理学界的高度重视，为以后的行为科学家进一步研究人类行为提供了基础和科学依据。随着马斯洛的需要层次理论的普遍应用，一些行为科学家也发现并指出了它的不足和弊端。如马斯洛认为，人只有在满足了较低层次的需要后才会产生较高层次的需要，经过管理学家在实践中的考证，这种说法是站不住脚的。马斯洛指出，当任何一个层次的需要相对满足后，人将追求更高层次的需要，个体需要是顺着需要层次的阶梯而前进的，经过心理学家的不断试验证明这一理论太过绝对化。尽管马斯洛的需要层次理论存在种种不足，但西方管理学界普遍认为，缺陷掩盖不住这一理论的光彩，它对当时乃至今天的企业管理者如何有效地调动员工的工作积极性和创新性提供了有益的借鉴和启发。
（二） 赫茨伯格的双因素理论
弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923—2000）是美国犹他大学著名的心理学家和组织行为学家，他接受过心理学教育，然后研究工业化世界中的心理健康，同时担任公司职务，后又获得匹茨堡大学管理学博士学位，曾先后担任过美国凯斯大学心理系主任、美国犹他大学管理学教授等职务，在美国和其他30多个国家多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。赫茨伯格曾在多种学术刊物上发表关于如何激励员工的学术文章400多篇，其主要的代表著作有：《工作的推动力》（1959，与莫纳斯和斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《再论如何激励职工》（1968）。在《工作的推动力》一书中，赫茨伯格和莫纳斯、斯奈德曼共同提出了著名的“激励—保健”双因素理论。
20世纪50年代，赫茨伯格领导匹兹堡心理研究小组，对各行各业的200多名工程师和会计师进行了关于对工作看法的调查研究，他邀请被试者回答“什么时候对工作感到满意”、“什么时候对工作不满意”、“产生满意或不满意的条件是什么”等问题。根据研究结果的进一步分析总结，赫茨伯格提出了双因素理论，他认为影响人的行为的因素可以分为两大类：
激励因素。它是指与工作本身的性质、内容、成就等有关的因素，如成就感、挑战性、赞赏、提升、责任心、上进心等。这类满足人类高层次需要的因素能够使员工感到满意，改善这些因素能够激励员工的工作热情，从而提高生产率；如果处理不好，也会引起职工的不满，但影响不大。即“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”，赫茨伯格把这类因素称为“激励因素”。
保健因素。它是指工作的环境因素，如企业的方针政策、工资水平、监督方式、工作环境、工作条件和人际关系等。这些满足人类低层次需要的因素通常会造成职工的不满意，因此必须维持在一个可接受的水平上，但这些因素得到改善后，只能消除职工的不满和对抗，并不能使职工变得非常满意，不会对员工的行为产生激励作用，对提高企业的生产率也没有很大的促进作用。即“不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。这类因素对组织就像人体一样只能防止疾病，治疗创伤，但并不能提高体质，因此被称为“保健因素”。
双因素理论阐述了四种状态——满意、没有满意、不满意、没有不满意，两种因素——保健因素和激励因素。在这两种因素中，保健因素是基础，如果基础不牢固，工资过低，工作环境恶劣，监督苛刻，就会引起职工的不满，导致生产率的下降。保证了基础因素，激励因素才能作用，这两个因素都不可忽视，管理中必须把它们结合起来，发挥各自的作用，才能把职工的积极性和创造性激励起来。赫茨伯格的双因素理论，对当时的“高工资足以使员工接受恶劣的工作条件和激励他们努力工作”的流行观点是一大冲击，他为当时的管理思想和实践提供了一个全新的思路和视角。
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需求层次理论是紧密联系的。从双因素理论中，我们可以看出，保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要等较低级的需要；激励因素相当于尊重需要和自我实现需要等较高级的需要，但两者都没有把个人需要和组织目标结合起来。
（三） 麦克利兰的成就动机理论
戴维·麦克利兰（David C. McClelland，1917—1998）是美国著名的研究行为动机的权威心理学家，1917年5月生于美国纽约，1938年获得韦斯利昂大学心理学学士学位，1939年获密苏里大学心理学硕士学位，1941年获耶鲁大学心理学博士学位。1956年开始在哈佛任心理学教授前，曾先后在康涅狄格女子大学、韦斯利昂大学、布林莫尔学院执教。曾在美国和其他一些国家任政府机构顾问。他的代表作有《成就动机》（1953）、《有成就的社会》（1961）、《促使取得成就的事物》（1966）和《权利：内心体验》（1975年），麦克利兰提出的著名的成就动机理论出自他在1966年完成的《促使取得成就的事物》一书中。麦克利兰在书中指出，人在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要、亲和需要，进一步对成就需要与工作绩效的关系作了大胆而有说服力的研究和推断。
1. 成就需要。它是指人类追求卓越、争取成功、希望做到最好的一种心态和需要。麦克利兰指出，具有强烈的成就需要的人具有很强的事业心和进取心，喜欢并乐于接受有适度挑战性的工作和任务，敢冒风险，勇于为自己的工作承担责任；总是千方百计地寻求与创造能够独立处理问题的能力与工作环境，在争取成功的过程中敢于独自面对问题，积极克服困难，努力拼搏奋斗，渴望将任务完成得更圆满、更成功；任务完成后，追求的是成功之后内心自有的成就感，而不看重成功所带来的物质奖励。
2. 权力需要。它是指人影响、威慑和控制他人能力的需要。麦克利兰指出，不同的人对权力的渴望程度也有所不同，具有较高权力需要和欲望的人对影响、威慑和控制他人表现出极大的兴趣。麦克利兰将个体追求的权力划分为两类：一类是个人权力，即围绕个人需要而行使的权力，它是权力的消极面；另一类是职位权力，即管理者围绕组织的长远发展而行使的约束性和规范性权力，它是权力的积极面。
3. 亲和需要。它是指人建立友好和亲密的人际关系和社交的需要。麦克利兰的亲和需要与马斯洛的社交需要是基本相同的。具有较高亲和需要的人渴望友谊，倾向于与他人进行交往，希望彼此之间能多些沟通和理解，喜欢合作而不是竞争的工作氛围。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件，但过分注重亲和需要也会因过多讲究交情和义气而忽视甚至是违背组织管理工作的原则和规范，从而导致组织效率和绩效的下降。
在分析管理者三种需要的基础上，麦克利兰进一步考察了成就需要与工作绩效的关系，指出具有高成就需要的管理者更容易取得成功，提升得更快。同时，麦克利兰发现，高成就需要者往往过分注重自身工作绩效的提高，而忽视如何影响他人或下属做好工作，因而不一定是最优秀的管理者。经过研究发现，最优秀的管理者是那些权力需要很强而亲和需要很低的人，因为他们喜欢影响和控制他人，懂得如何去影响他人更好地完成工作和任务。当然，如果一个企业的领导者能够将权力需要和亲和需要有机地结合起来，那他将是一个成功的管理者。麦克利兰认为，人的不同需要不是先天就有的，而是来自于后天的环境、经历和培养教育，也就是说，动机是可以培养和训练的，企业和组织可以通过提高员工的成就动机，以提高生产率，提高管理者的权力需要和亲和需要以提高管理的效果。
麦克利兰的成就需要理论在企业管理和组织管理中具有重大的应用价值，不同的需要对应不同的激励方式，管理者可以通过了解员工的不同需要而有的放矢地建立合理科学的激励机制，同时还可以根据工作和任务的需要，培养和训练不同层次员工的需要和动机，以调动他们的工作积极性和主动性。麦克利兰的成就需要理论大放异彩的同时也留下了些许缺憾：在不同国家的不同文化背景下，成就需要的表现形式和特征不尽相同，但麦克利兰对此没有做必要的分析。
（四） 奥尔德弗的ERG理论
经过长时间的调查研究，克莱顿·奥尔德弗（Clayton P. Alderfer）于1973年在马斯洛的需求层次理论的基础上提出了一种新的三层次需求理论，他认为人们有三种核心需要，即生存（Existence）、关系（Relatedness）和发展（Growth），因而这一理论被称为ERG理论，该理论体现在《生存、关系以及发展：人在组织环境中的需要》（1972）和《关于组织中需要满足的三项研究》（1973）等著作中。
生存需要，是人类最基本的需要，包括马斯洛需要层次理论中的生理需要和安全需要。
关系需要，与马斯洛的社交需要和麦克利兰的亲和需要基本相同，指与他人建立和谐而融洽的人际关系的愿望。
发展需要，是人类最高层次的需要，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛需求层次理论中的尊重需要和自我实现需要。
奥尔德弗指出，这三种需要并不都是先天就存在的，如关系需要和发展需要是通过后天的学习获得并不断变化的。此外，奥尔德弗认为，人的需要并不像马斯洛所说的那样，只有低层次的需要得到满足后，更高层次的需要才会出现，而是可以同时出现或者越级产生的，而且当人的更高一级的需要不能得到满足时，他会灵活地退回到低一级的需要来寻求满足，这是一种“受挫—回归”思想，也是对马斯洛需要层次理论的直接修正。根据ERG理论的启示，作为领导者，要对下属进行有效的激励，必须首先了解他们各个层次的需要，以及哪个层次在起作用，所起作用的大小如何等，然后再有针对性地给予满足，防止“受挫—回归”现象的发生。
（五） 弗鲁姆的期望理论
维克多·弗鲁姆（Victor H. Vroom，1919—？）是美国著名的心理学家和行为科学家，1919年出生于加拿大，早年就读于加拿大的麦吉尔大学，并先后获得该校的学士及硕士学位，后在美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学、卡内基—梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学“约翰·塞尔”讲座的管理科学教授兼心理学教授，并在一些大公司担任顾问。他的主要代表作有：《工作与激励》（1964）、《领导与决策》（1973）。
1964年弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出了期望理论，立即受到管理专家和实际管理工作者的重视。弗鲁姆认为人的行为受一种预期心理的支配，人们之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标能满足他们的需要，帮助他们达成自己的目标，受需要的驱使，自然会在心中产生一种想要行动的动机，而这一动机的强弱程度和对工作的努力程度取决于目标效价和期望值的乘积，用公式表示为：
M=V×E
在公式中，M代表激励力量（Motivation），即产生行为动机的强弱程度或对目标实现的努力程度；V代表目标效价（Valence），指工作目标达成后满足个人需要的程度，也就是工作目标对于个人的效用性；E代表期望值（Expectancy），指根据自己的主观判断，对自己完成工作目标的概率的估计。
此外，弗鲁姆的期望理论还辩证地分析了对员工进行激励时应当处理好的三对关系，也是调动人们工作积极性的三个条件：（1） 努力与目标的关系，人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的可能性很高，就会有信心，并激发出很强的工作热情，工作的干劲就大。反之，如果他认为制定的目标太高，通过努力也不会取得好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作热情减退，工作态度消极。（2） 人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。（3） 满足个人需要与奖励的关系，人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要，然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
期望理论的理论意义主要表现在激励方面，他指出管理者不能泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，并适当地加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折感，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
弗鲁姆的期望理论完整地描述了员工动机的详细过程，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要，因而被应用于企业管理。首先，企业的管理者必须弄清员工最偏爱的诱因，并以此确立报酬结构。其次，管理者应努力开发员工的才能，并采用正确的领导方式来提高其绩效水平。最后，管理者应公正无私，让那些贡献大的员工得到相应的回报。期望理论为企业的管理者建立适合不同员工的激励机制提供了科学依据和基础，对当今的企业管理和组织管理有重大的借鉴意义和实践意义。
（六） 斯金纳的强化理论
伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，1904—1990）是美国著名的心理学家和新行为主义学派的主要代表人物， 20世纪50年代提出了强化理论。1904年他生于美国宾夕法尼亚州，曾在哈佛大学专修心理学，1930年和1931年分别获该校心理学硕士学位和哲学博士学位，此后5年时间留任哈佛大学作研究员，1936—1944任明尼苏达大学的讲师和副教授，1945年出任印第安纳大学心理学系主任，1948年重返哈佛大学担任心理学终生教授，1968年获美国总统颁发的美国最高科学奖——国家科学奖。斯金纳的主要著作有《有机体的行为》（1938）、《科学和人类行为》（1953）、《言语行为》（1957）、《强化程序》（1957）、《教学技术》（1968）、《超越自由和尊严》（1971）、《关于行为主义》（1974）。
受实证主义哲学的影响，斯金纳主张心理学应描述环境和有机体行为之间的关系，而不仅仅是研究意识现象，于是他致力于行为的实验分析，在巴甫洛夫经典的条件反射理论的基础上，创立了操作条件反射并提出条件反射的强化理论。根据实验结果他将人的行为分为三类：第一类是本能行为，是人与生俱来的，比如婴儿吃奶；第二类是反应性行为，即环境作用于人而产生的反应；第三类是操作性行为，是人为了一定的目的而作用于环境的行为。他认为当人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当行为后果对他有利时，行为就会重复出现；对自己不利时这种行为就减弱或消失。人们可以通过强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，这是一种以学习的强化原则为基础来理解和修正人的行为的一种学说，因此也被称为“行为修正理论”。
“强化”是指通过肯定（奖赏）或否定（惩罚）的实施来修正和规范人的行为。根据强化的性质可以将强化分为正强化和负强化，正强化是指对某一行为采取一种肯定和支持的态度，以鼓励这一行为在今后的工作中重复发生；负强化即指对某一行为采取一种否定和反对的态度，以杜绝这一行为在今后的工作中再度发生。将这一心理学的研究成果运用到组织管理中，就是通过奖金、表扬、升职、安排其担任挑战性工作等正强化的方法来鼓励组织所需要的思想和行为，通过批评、惩罚、处分、降职等负强化的方法来杜绝组织所不需要或对组织发展不利的行为，以提高员工的工作效率，提升组织的效益和竞争力。
斯金纳的强化理论对于企业和组织的管理行为提供了一种简单、易于操作的依据和手段，使他在管理学界声名大振。但他只讨论了外部环境因素对行为的影响作用，忽视了人的内部因素对行为的反作用，具有机械论的色彩。
（七） 亚当斯的公平理论
亚当斯（J. S. Adams）是美国的行为科学家，他在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合著）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合著）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出了一种激励理论，即公平理论，侧重研究工资报酬分配的合理性与公平性以及对工人积极性的影响。
公平理论的基本观点是，职工的工作积极性不仅取决于个人所得报酬的绝对数量，而且还受到报酬相对数量的影响。因此，每个人都会自觉不自觉地把自己所获报酬和所付投入的比率，与他人在这方面的比率和自己过去在这方面的比率相比较，通过这种横向比较和纵向比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
横向比较就是将自己获得的报酬（包括金钱、福利、工作安排、获得的赏识与受人尊敬等）与自己的投入（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与其他人进行社会比较，只有结果相等时，他才认为自己的所得是公平的，用公式表示如下：
Op／Ip＝Oc／Ic
其中：Op表示自己对所获报酬的感觉；
Oc表示自己对他人所获报酬的感觉；
Ip表示自己对个人所作投入的感觉；
Ic表示自己对他人所作投入的感觉。
以上等式会出现两种不相等的情况：
（1） Op/Ip＜Oc/Ic；在这种情况下，在这种情况下，个人可能要求增加自己的收入或减小自己的努力程度，使不等式左方增大；或者他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度，以便不等式右方减小，使不等式趋于相等。
（2） Op/Ip＞Oc/Ic；在这种情况下，个人可能要求减少自己的报酬或主动多做些工作，但时间一长他又会重新考虑自己的工作情况，最后觉得他确实应当得到那么高的待遇。
纵向比较，就是把自己目前所获得的报酬与投入的努力的比值，同自己过去所获报酬和投入努力的比值进行比较，只有相等时他才会感到自己受到了公平的待遇，用公式表示如下：
Op／Ip=Oh／Ih
其中：Op表示自己对现在所获报酬的感觉；
Oh表示自己对过去所获报酬的感觉；
Ip表示自己对个人现在投入的感觉；
Ih表示自己对个人过去投入的感觉。
以上等式也会出现两种不相等的情况：
（1） Op/Ip＜Oh／Ih；此时个人会有不公平的感觉，无法从工作中获得成就感，可能会导致工作积极性下降。
（2） Op/Ip＞0h／Ih；当这种情况出现时，个人不会产生不公平的感觉，也不会觉得自己多拿了报偿而主动多做工作。
经调查和实验的结果表明，绝大多数的不公平感是因为通过双向比较得出自己目前的报酬过低而产生的。西方国家的许多企业根据公平理论的启示，往往采取多种手段，在企业中营造公平合理的氛围，使职工产生主观上的公平感；或者对职工进行心理疏导，引导其建立正确的公平观，杜绝盲目攀比现象，减少组织内部的矛盾和冲突。
（八） 波特和劳勒的综合激励理论
莱曼·波特（Lyman W. Porter）是美国的行为科学家，获耶鲁大学博士学位，曾在加利福尼亚大学伯克利分校任教十一年，后来在加利福尼亚大学管理研究院任院长和心理学教授。爱德华·劳勒（Edward E. Lawler）在美国布朗大学获得学士学位，在加利福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾任教于耶鲁大学，后来在密执安大学任心理学教授。波特和劳勒的代表著作是1968年出版的《管理态度和绩效》，综合激励理论就是在这本书里提出来的，在20世纪60—70年代的管理实践中产生了重大影响。综合激励模式如图42所示：
图42 综合激励模型
从综合激励模型中我们可以看出：
1. 激励因素影响着个人是否努力和努力程度。
2. 工作角色是指个人对自己在组织中所从事的工作是否思想明确，即对自己工作的主要职责的理解程度。
3. 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务的理解度。
4. 经过组织评价后，职工得到了相应的奖励或惩罚，奖励要以绩效为前提，先完成组织任务才能获得外在奖励（工资、地位、提升、安全感等）或内在奖励（因个人工作绩效良好而给予自己的奖励，是对个人能力的肯定）；当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。
5. 他会用自己的公平标准衡量自己得到的奖励和惩罚是否合理，奖惩措施能否产生满意，还取决于被激励者自己认为获得的报偿是否公正。
6. 经过自己的评价，如果结果符合个人的公平原则，他就会感到满意，否则就会感到不满意。这个结果又会直接影响到以后的努力程度。
在综合激励模型中，激励不是简单的因果关系，人们的工作积极性不止受一个因素的影响，而是多种因素综合作用的结果，包括奖励内容、奖惩制度、组织分工、管理水平、考核的公正性以及个人的心理期望等。因此，在管理实践中要形成激励—努力—绩效—奖励—满意，以及从满意再反馈到努力的良性循环。
（九） 韦纳的归因理论
归因理论是由美国的行为科学家凯利（H. H. Kelley）和韦纳（B. Weiner）等人提出来的，是指为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制，而根据人们的外部行为特征和表现对他的内心状态进行的因果解释和推论。
1967年，美国社会心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》一文，提出了三维归因理论。人们行为的产生包括内部原因和外部原因，内部原因是指个体自身所具有的特征，包括人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等；外部原因是指个体自身以外的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。行为产生归根结底归因于内部因素还是外部因素，取决于下列三种行为信息：（1） 特异性，指行动者是否对同类其他刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。（2） 一贯性，指行动者是否在任何情境和任何时候都对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。（3） 一致性，指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式，如果不同的人面对相似的情境都有相同的反应，该行为就表现出一致性。
凯利的归因理论分析了归因的严密逻辑过程，对人们的行为归因过程做了比较细致、合理的分析和解释。将归因理论应用到管理实践中，管理者要认识到员工的行为是根据他们对事物的主观知觉和客观现实做出的综合反应。员工对薪酬、工作满意度、职能作用等方面的知觉与归因正确与否，对其潜力的发挥具有重要影响。但是，他的理论过分强调归因的逻辑性，使之成为一个理想化模式，缺少模式所要求的各种信息，脱离了人们普遍归因的活动实际。
20世纪70年代，韦纳提出了成败归因理论，他认为个人行为获得成功或遭到失败的原因归于以下四种因素：能力、努力、任务难度和机遇。这四个因素可以划分为三个方面：（1） 内因或外因，能力和努力是描述个人特征的内因，任务难度和机遇是表示环境因素的外因。（2） 稳定性，能力和任务难度属于稳定性因素，努力程度和机遇则是不稳定因素。（3） 可控制性，能力和努力是个人可以控制的，任务难度和机遇是个人较难控制的。不同的归因倾向会使人对成功和失败产生不同的情感反应，并由此影响个体对未来结果的预期和努力。
根据韦纳的归因理论，个人将成功归因于能力和努力等内因时，就会产生满意感，信心十足；而将成功归因于任务难度低和机遇好等外因时，产生的满意感则较少。如果个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生内疚感；而将失败归因于任务太难或机遇不好时，产生的羞愧感较少。在管理实践中，管理者面对付出同样努力的不同职工时，能力低的应得到更多的奖励，能力低而努力的人应受到最高评价，能力高而不努力的人应受到最低评价。
二、 关于人性的理论
（一） 麦格雷戈的“X理论—Y理论”
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. McGregor，1906—1964）是美国著名的行为学家和管理教育家，“X理论—Y理论”的创立者。他1906年出生于美国底特律，1932年获美国韦恩大学文学学士学位，1933年获哈佛大学文学硕士学位，1935年获哈佛大学哲学博士学位。1935—1937年在哈佛大学讲授社会心理学，1937—1964年在麻省理工学院任教，1948—1954年在安第奥克学院任院长，1949年获得韦恩大学法学博士学位，1957年在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文并提出了著名的“X理论—Y理论”。麦格雷戈除在大学任职外，还曾在杜威化学公司和贝尔电话公司等多家公司担任公共关系部门的负责人和顾问。他的代表著作有《企业的人性方面》（1960年以书的形式出版）、《领导和激励——道格拉斯·麦格雷戈论文集》（1966）、《职业的经理》（1966）。
麦格雷戈指出，管理的根本问题在于管理者对人性的认识，它是一切管理策略和方法赖以建立的基础，对人类的行为规律有重大影响。不同的人性假设决定了不同的管理策略和方式，进而又影响到对职工的激励方式，导致不同的职工行为和管理效果。基于这种思想，他提出了“X理论—Y理论”。
X理论，即传统管理中建立在亚当·斯密“经济人”假设基础之上的管理理论。X理论从“人性本恶”的假设前提出发，认为人天生好逸恶劳，千方百计地逃避工作和劳动；以自我为中心，漠视他人和组织的要求；缺乏理性，易受外界的干扰；缺乏进取心，安于现状，没有创造性等。基于人的这种本性，X理论主张管理者应采用“胡萝卜加大棒”的方式，以“胡萝卜”为诱饵，以“大棒”为威慑，通过强制、处罚、解雇等手段来迫使他们工作，以金钱报酬换取职工的服从，实行高度控制的集权和独裁管理。
Y理论，随着科学技术的发展，人们的低层次需要已得到相当程度的满足，X理论倡导的强制性管理方式已经发挥不了相应的作用，麦格雷戈提出了Y理论。该理论从“人性本善”的假设前提出发，认为人大都是勤劳的，能够主动承担责任；如果管理得当，人在追求个人需要和目标时，会考虑他人和组织的要求；一般人都具有理性，能实行自我指挥与自我控制；激励适当，大多数人在解决组织困难时，能发挥出高度的主动性和创造性；外力的刺激不是推动人们努力工作的唯一方式等。基于此种人性假设，Y理论建议修正传统的管理方式，认为管理者不再是高高在上的“家长”和“指挥者”，而是员工工作的辅助者，应为员工提供能够发挥最大才能和潜力的工作环境，给予员工充分的信任、自主权和参与决策的权力，实行员工自我管理、自我发挥、自我控制、自我负责的管理方式。
Y理论主张个人目标与组织目标的有机统一，主张充分尊重个人的人性化管理，这一直是企业管理和组织管理所追求和倡导的指导思想，但我们也应该看到，麦格雷戈所主张的这种人性化管理并没有在企业管理和组织管理中彻底实现，这也是我们今天的企业和组织管理者所追求的目标之一。
（二） 阿吉利斯的“不成熟—成熟”理论
克利斯·阿吉利斯（Chris Argyris）是美国著名的研究组织个人行为的心理学家和行为科学家，曾先后在美国的克拉克大学、堪萨斯大学和科内尔大学获得学位，并在耶鲁大学和哈佛大学获得名誉博士学位。1971年他被聘为哈佛大学教育学和组织行为学詹姆斯·科南特客座教授，后来在哈佛大学工商学院讲授工商管理，除此之外还担任美国杜邦公司、新泽西标准石油公司等大公司的顾问。他的代表著作是《个性和组织：系统与个人之间的冲突》（1957）、《个人和组织：相互调节的若干问题》（1957）、《理解组织行为》（1960）、《把个人同组织结合起来》（1964）。阿吉利斯对人性研究的最大贡献是提出了“不成熟—成熟”理论，认为人的个性发展是一个从不成熟到成熟的连续发展过程，如同婴儿成长为成人一样，最后发展成为一个健康的个性。在发展的过程中，会存在个人自我实现与组织整体设计的矛盾，要通过改善组织结构、加强个人的全面发展来达到两者的有机协调。
1. 个性成长过程。从不成熟到成熟的发展过程，是人的个性的成长过程，也是自我实现的过程，它体现了个人在发展中所处的位置。这个过程通过以下七个方面表现出来：
（1） 从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态；
（2） 从婴儿依赖别人的状态发展到成人独立的状态；
（3） 从婴儿以少数方式行事的状态发展到成人以多种不同方式行事；
（4） 从婴儿偶然、肤浅的兴趣发展到成人拥有专注的兴趣；
（5） 从婴儿时期只估计当前发展为成人行为的长期展望；
（6） 从婴儿时期在家庭和社会中的从属地位，发展为成年人与周围人处于平等或更高的地位；
（7） 从婴儿时期缺乏自觉发展到成人的自我意识和自我控制。
2. 传统组织与个性发展的冲突。传统组织的基本性质使人保持在“不成熟”的阶段，妨碍了个人的自我实现，使个性发展与组织要求发生冲突，表现在以下四个方面：
（1） 劳动分工。专业化分工使人的能力只专注于一个小的领域，这限制了个人的主动性和自我表现，阻止了个人的自我实现，使潜在的能力得不到充分的发挥。
（2） 权力等级制度。传统的正式组织为了把相互分工的各个部分联系起来，设立了若干层次和机构，形成了层级化组织，通过明确的等级权力对员工进行层层控制，使个人处于服从、被动的状态，这必然妨碍了他们自主需要的满足。
（3） 统一指挥原则。传统的正式组织把最高权力集中于某个人或某个组织，使整个组织都处于一个领导的统一指挥之下。这意味着成员个人难以按照自己的实际需要设置目标及其实现途径，而必须由领导全权决定。这容易造成个人心理上的失败，甚至产生对组织的不满情绪，造成组织与个人的冲突。
（4） 管理幅度。传统正式组织为提高管理效率，限制了管理幅度，管理者直接领导的下属成员不能超过5或6人。这种管理幅度原则使得最基层的个人的控制范围极其狭小，影响了他们个性的成长。
3. 个性与组织的协调。阿吉利斯认为，消除组织与个人之间的冲突并使之协调起来的办法是：
（1） 扩大成员个人的工作范围，增加他们的工作样数，以使个人有更多的机会来充分发挥自己的潜能。
（2） 实行参与式的管理方式，领导要改变高高在上的态度，以职工为中心，这样既可以减少职工的依附和顺从感，也可以在更大程度上满足他们对自我实现的需要。
（3） 丰富职工从事多种工作的经验，扩展其知识和技术领域。
（4） 增加职工个人的责任，以激发其创造性。
（5） 更多地依靠职工个人的自我指挥和自我控制。
总之，要通过各种可能的方法来改善组织设计，实现组织与个人的统一，既满足个人需要，又实现组织的目标。除进行组织设计之外，阿吉利斯还指出必须改变个人的条件，使成员个人全面发展自己，制定具有挑战性的工作目标，不断完善个人能力。
（三） 沙因的“复杂人”假设
埃德加·沙因（Edgar H. Schein）是美国的心理学家和行为科学家，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获博士学位，此后一直在美国麻省理工大学斯隆管理学院任教，教授组织心理学和管理学。他的代表作是1965年的《组织心理学》，在书中他把前人的人性假设研究作了归纳，包括“经济人”假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设，同时他也提出了自己的第四种人性假设——“复杂人”假设。
1. “经济人”假设。这是古典经济学家和古典管理学家所主张的人性假设，相当于麦格雷戈所说的X理论：（1） 人是由经济诱因引发工作动机的，以获得最大的经济利益为目的。（2） 经济诱因由组织控制。（3） 人们都是以一种合乎理性、精打细算的方式行事。（4） 人们的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。
2. “社会人”假设。这是梅奥和其他行为科学家所倡导的观点，沙因把社会人的特点归纳为：（1） 人的工作动机是社会需要，与同事合作获得认同感。（2） 工业革命时代和工作的合理化，使工作单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中寻求工作意义。（3） 非正式组织对个人的社会影响远比正式组织的经济诱因对人的影响大。（4） 人们最期望的是得到领导的认同并满足他们的需要，因此领导者要善于沟通，倾听员工的意见。
3. “自我实现人”假设。这是根据马斯洛需求层次理论中的自我实现需要提出的一种人性假设，主要有以下特点：（1） 人有低级和高级的需要，目的都是为了达到自我实现的需要。（2） 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力与技术。（3） 人们能够自我激励和自我控制，而外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。（4） 个人的自我实现与组织目标并不冲突，而是一致的，在适当条件下，个人应配合组织目标调整自己的目标。
4. “复杂人”假设。人有着复杂的动机，将人性简单地划一并不适合管理的实际需要，于是沙因提出了复杂人假设：（1） 不同的人有不同的需要和能力，同一个人在不同的时间和地点需要也不一样，工作动机是很复杂的。（2） 个人在组织中可以学到新的需求和动机，因此个人在组织中的动机模式是他原有的动机模式与组织经验相互作用的结果。（3） 人在不同的组织和部门中可能有不同的动机模式，正式组织和非正式组织能满足人们不同的需要。（4） 个人对工作是否满意，是否肯为组织尽力工作，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系以及与同事间相处的状况。（5） 人们可以根据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的回应。管理实践中没有哪一种方式适合于任何时代和任何组织，复杂人假设成为权变管理的基础。
（四） 莫尔斯和洛尔施的“超Y”理论
约翰·莫尔斯（John Morse）和杰伊·洛尔施（Jay W. Lorsch）是美国的心理学家，他们把麦格雷戈提出的X理论和Y理论分别应用于两个不同的工厂和研究所，其中一个工厂和研究所用X理论进行管理，另一个工厂和研究所用Y理论管理，结果发现用X理论进行管理的工厂效率高，而研究所效率低；用Y理论进行管理的工厂的效率低，而研究所的效率高，因此，并不是在任何情况下Y理论都优于X理论的，实验结果如表41所示：
表41 关于超Y理论的实验结果实验对象
领导方式
工厂研究所
X理论亚克龙工厂（效率高）卡美研究所（效率低）
Y理论哈福特工厂（效率低）史托克顿研究所（效率高）
通过实验表明工厂和研究所的组织结构、领导方式和工作性质等各有不同，应分别采用不同的管理思想，即工厂适合采用X理论，而研究所适合采用Y理论。据此，莫尔斯和洛尔施在1970年5—6月号的《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其成员：权变法》一书中对上述实验结果进行了比较分析，提出了“超Y”理论。该理论认为不同的人都是怀着不同的需要加入组织的，而最主要的需要是实现胜任感，为此有的人需要正规化的组织结构，有的人就需要更多的自主空间和决策参与权，因此不同的人也就需要不同的管理方式。基于这种理论，管理人员应针对每个人不同的具体要求灵活采取相应的管理方式，才有可能实现职工的胜任感，激励职工为实现更高的目标而努力。
三、 关于群体行为和领导行为的理论
（一） 卢因的群体动力论
库尔特·卢因（Kurt Lewin，1890—1947），是德裔美国心理学家和行为科学家，被人称为当代实验社会心理学之父。他1890年生于普鲁士，后就读于弗莱堡、慕尼黑和柏林大学，1914年获柏林大学哲学博士学位，1922—1931年在柏林大学教授哲学和心理学，自从1932年对斯坦福大学的一次交流访问后，就一直留在美国。30年代他执教于康奈尔大学、艾奥瓦州立大学、加利福尼亚大学及哈佛大学。40年代他是麻省理工大学动力小组研究中心教授与多个政府部门的顾问。卢因的代表著作有：《个性的动态理论》（1935）、《实验性社会环境中的激进行为模型》（1939）、《解决社会冲突》（1948）、《社会科学中的场论》等。
通过对社会心理的研究，卢因在1938年提出个人的行为是其自身特点和所处环境的函数，即行为＝f（个性，环境）。1944年，卢因用“群体动力论”这个概念表示群体中人与人之间相互影响所形成的社会秩序。群体动力论的基本要求如下：
1. 群体动力论所要研究的群体是指非正式组织。这个群体同正式组织一样有三个要素：（1） 活动，指人们在工作和日常生活中的所有行为；（2） 相互影响，指个人在组织中相互发生作用的行为；（3） 情绪，是指人们内在的心理活动，情感、态度、意见、信念等，通过活动和相互影响表现出来。群体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合构成了群体行为。
2. 群体是处于均衡状态的各种力的“力场”，被称为“生活场所”或“自由运动场所”。这些力包括群体活动的环境、群体成员的个性和感情等。所谓均衡是相对的，事实上群体是永远不会处于固定的均衡状态，而是处于不断相互适应的过程，群体行为就是各种相互作用的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响群体结构，也修正个人行为。
3. 群体的目标。除了正式组织所赋予的目标之外，群体还必须有自己的目标以维持群体的存在和发挥作用。研究表明群体成员之间适当的交谈和休息可以减少组织内部的对立情绪，有利于正式组织工作目标的实现。
4. 群体的结构。群体结构中包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员接受并遵守群体绝大多数规范；非正常成员接受其中的一部分规范而拒绝其中的一项或几项规范；孤立者是那些不属于基本群体的人，他们通常向往参与其他群体；领导成员在维持群体成员的团结方面有着重要作用，他们帮助较弱的成员，消除群体内部紧张气氛，向正式组织提出要求。
5. 群体的领导方式。卢因认为群体有三种不同的领导方式：（1） 专制型领导方式，决策权集中于领导者个人，群体成员则处于无权参与决策的从属地位，依附于领导者。这种群体的工作只能取得中等效率。（2） 民主型领导方式，决策权力定位于群体成员，领导者个人的一项重要职责就是在群体决策过程中及时提供各种可供选择的方案，以促进决策、解决分歧。（3） 自由放任型领导方式，权力定位于每一个成员，领导者置身于群体工作之外，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动的监督和控制，只起被动服务的作用。这三种领导方式中，以民主型的领导方式为最佳，其次是专制型，最差是放任型领导方式。
领导者不可能自己去实现群体目标，而是创造条件使参与者为实现目标作出贡献，而民主型的领导方式提倡权力平等，比其他领导方式更能吸引成员的参与，有利于群体目标的实现。
6. 群体的规模。非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和相互作用，基本群体以规模小为好，一般来说小规模的群体的效率比较高，通常同整体的目标一致。
7. 群体的凝聚力和士气。群体凝聚力是指群体对成员的吸引程度，既包括群体对每个成员的吸引程度，也包括群体成员之间相互的对群体吸引程度。影响凝聚力的因素有领导方式、群体规模、奖酬体制、成员素质等。凝聚力强的群体一般表现为成员对群体的忠诚，成员对群体富有责任感和自豪感，群体成员之间融洽的友谊关系等。这可以形成群体内部的良好人际关系，协助正式组织，提高劳动生产率。
心理学家史密斯（G. R. Smith）和韦斯顿（R. J. Western）认为，士气是指人们对群体感到满足并愿意成为其中的一员，协助实现群体目标的态度。影响士气的因素有对群体目标的认同、对工作的满足感、成员之间的关系、领导和管理方式等，一般说来，凝集力强的群体，士气也就越高。
（二） 布莱克和莫顿的管理方格理论
对领导行为的研究最初（20世纪初—40年代）着眼于领导者的个人品质和素质，日本的有效领导观要求一个领导者应具有使命感、责任感等10项品德和思维能力和决策能力等10项能力；美国的行为科学家亨利在1949年提出了领导者要获得成功，应具备12项品质，即强烈的追求成功、具有足够的精力和动力、尊重上级、组织能力强、决策能力强、自信心强、进取心强、尽忠职守、独立于父母、关心员工、敢于面对失败并承担责任、注重现实等。但后来的管理实践表明，良好的领导者素质并不一定能确保良好的领导效果，于是一些心理学家开始研究不同领导风格（领导者行为）对被领导者的作用，以便找到改善领导效果的新途径。
罗伯特·布莱克（Robert R. Blake） 是美国的行为科学家，1918年出生于美国的马萨诸塞州，1940年获贝利学院学士学位，1941年获弗吉尼亚大学硕士学位，1947年获得克萨斯大学博士学位。1947—1964年在得克萨斯大学担任心理学教授。他对管理理论最重要的贡献是和简·莫顿（Jane S. Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出了著名的管理方格理论，这是一种研究企业领导方式及其有效性的一种理论。该书出版后长期畅销，对西方管理界有重大影响，1978年再版时改名为《新方格理论》。
管理方格理论认为，在企业领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据，这些非此即彼的绝对化观点往往不能达到高效率。管理方格理论是用不同的方格表示不同的领导方式，主要是为了避免在企业管理的领导工作中趋于极端的方式，并设计出最有效的领导方式。在《管理方格》中，布莱克和莫顿共同设计了一幅将纵轴和横轴各9等份以及不同比例相结合而形成的方格图。在方格图中，纵轴表示企业领导者“对人的关心”，横轴表示“对生产的关心”，这样纵轴和横轴各9等份在坐标轴上的相交共形成81个方格，每个方格代表一种不同的管理方式，如图43所示。布莱克和莫顿着重对其中典型的五种领导方式，即（1，1）型、（9，1）型、（1，9）型、（9，9）型和（5，5）型进行了详细分析。
图43 管理方格图
（1，1）型。采用这种管理方式的领导者既不关心生产，也不关心人，最终必然导致管理的失败，因此是一种极端而不可取的管理方式。在现实的管理实践中，这种管理方式很少出现，被称之为“贫乏型管理方式”。
（9，1）型。领导者在管理中非常关心生产，对人则漠不关心，使被管理者的行动一切服从于产量与效益的提高，被称之为“任务型管理方式”。
（1，9）型。领导者对人非常关心但对生产却不闻不问，他们的工作重点是与员工建立良好的上下级关系，以取得他们的认可和支持，却很少考虑如何组织员工协同工作，取得良好的工作绩效，被称之为“俱乐部型管理方式”。
（9，9）型。领导者对人和对生产的关心都达到了极端，把满足员工的需要同组织目标的实现放在了同等的非常重要的位置。这种管理方式既实现了上下级之间信任而和谐的关系，又实现了组织发展的长远目标，被称之为“完美型管理方式”。
（5，5）型。领导者对人和生产的关心都达到了“中庸”的程度，试图通过沟通和协调的方式实现组织的目标，缺乏首创精神。这种管理方式既不太过偏重人的因素，也不太过偏重生产的因素，因此被称之为“中庸型管理方式”。
在比较这五种管理方式的过程中，布莱克和莫顿发现，（9，9）型管理方式是最有效的，以下依次是（9，1）型、（5，5）型、（1，9型），最后是（1，1）型。在具体的管理实践中，管理者要努力向（9，9）型管理方式转变，达到组织管理的最优化效果。
（三） 利克特的支持关系理论
伦西斯·利克特（Rensis Likert）是美国著名的心理学家和现代行为科学家，1903年出生于美国的怀俄明州，1926年获密执安大学硕士学位，1932年获哥伦比亚大学博士学位，之后留校任教。利科特着重于行为科学的研究，尤其是人事方面的研究，二战后他的研究小组长期进行有关企业领导模式的密执安研究，1961年和1967年，通过总结研究成果，分别出版了《管理的新模式》和《人群组织：管理和价值》等著作，提出了著名的支持关系理论。即领导者要充分考虑下属职工的处境和需要，支持职工实现其目标从而实现自己的价值；由于领导者支持职工，就能激发职工对领导者的信任与合作，支持领导者，形成领导与职工之间的相互支持关系。
利克特指出对人的领导是管理中的中心工作，其他工作都取决于它。通过研究总结，他提出了四类基本的领导体制：
1. 剥削式的集权领导，权力集中于管理最高层，下属没有发言权。管理层对下属毫不信任，决策由管理上层作出，然后以命令的方式下达强制下属执行。这种领导体制下，容易形成与正式组织目标相对立的非正式组织。
2. 仁慈式的集权领导，管理层对下属有一种从属关系的信任，决策权仍然掌握在管理上层，但也授予中下层一定的权力，以根据总决策作出具体决策。这种体制通常也会形成非正式组织，但不一定都与正式组织的目标对立。
3. 协商式的民主领导，管理层对下属有相当程度的信任，管理上层制定组织发展的总方针政策，下属可以对较低层次的问题作出决定。这种领导体制下的非正式组织，有时会支持正式组织的目标，有时也会表现出轻微的对抗。
4. 参与式的民主管理，管理层对下属有充分的信任，决策权不再集中于最上层，而是散布于整个组织的各个层次，让职工参与决策和管理。上下级之间和同事之间有充分的信息沟通，工作在友好的气氛中进行。
利科特认为，上述四种领导体制中，第一种体制是传统的领导方式，第二和第三种体制虽有不同程度的差别，但都属于命令式的领导方式，前三种都可以称为权力主义的管理方式，只有第四种体制——参与式的民主管理才是效率最高的管理方式。
（四） 斯托格蒂和沙特尔的双因素模式
1945年，美国俄亥俄州立大学的工商企业研究所在拉尔夫·M.斯托格蒂尔（Ralph M. Stoqdill）和卡罗尔·沙特尔（Carroll L. Shartle）的核心领导下，对领导行为进行研究，并提出了双因素模式。通过调查和研究，他们把领导的内容归纳为两个因素：对工作的关心和对人际关系的注重，并根据领导者对这两大因素关注程度的不同，将领导方式分为四种类型，如图44所示：
图44 双因素模式
这两种因素并不是相互排斥的，可以互相调和，只有其中一种因素而忽视了另一种都不能视为高效率的领导方式。一个成功的领导者应该对组织目标的要求、职工的个人需要、对工作的关心、对人际关系的注重等多种因素进行有效调节，力求找到最佳的领导方式。
（五） 坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
1958年，罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）在《哈佛商业评论》杂志上发表了《怎样选择一种领导模式》一文，提出了领导方式的连续统一体理论。即在以专制型领导方式为一个极端和以民主型领导方式为另一个极端之间，领导方式的民主、专制程度不断变化——民主连续统一的理论。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施密特划分出7种主要的领导方式：
1. 领导作出决策并宣布执行。
2. 领导者说服下属执行决策。
3. 领导者提出计划并征求下属的意见。
4. 领导者提出可修改的计划。
5. 领导者提出问题并征求意见作决策。
6. 领导者界定问题范围，下属团队作出决策。
7. 领导者允许下属在规定的范围内发挥作用。
在上述各种领导方式中，不能抽象地确定哪一种方式最好。组织领导方式的选择应根据不同组织所处的环境、所承担的任务、目标性质的不同、领导者的素质和条件等因素，在民主和专制之间而不断变化，因而带有权变管理的色彩，属于权变领导理论的雏形。
四、 对行为科学理论的评价
行为科学在20世纪30年代产生，在50年代继续发展和盛行不是偶然的，而是生产力发展到一定阶段的必然产物，也是对科学管理在管理实践中所出现的问题和弊端的反思和修正。行为科学作为对古典管理理论的进一步修正和发展，是从人道主义的立场和人性化管理的角度出发来研究管理问题、设立管理方式的。它不再仅仅局限于“经济人”的理论假设，而是将人作为“社会人”、“自我实现的人”和“复杂人”等假设基础上，主张人是管理中的核心因素，既是管理的主体，又是管理的客体，应该通过各种方式注重和满足人多方面的需求和愿望，培养他们在管理中所应具备的各种素质，采取“人性化”和“民主化”的管理方式，激励他们在管理中发挥积极性、主动性和创造性，同时注意发挥组织中非正式组织在管理中的积极作用，从而达到管理的最优化效果。行为科学的兴起，引起了管理重点、管理方式和管理研究方法的转变，使管理理论的发展进入了一个崭新阶段，是西方管理思想的重大转折。
行为科学理论也存在着一定的局限性，首先是过于强调人的作用，往往忽视了经济技术，尤其是环境和条件的巨大影响。和古典管理理论一样，缺少对企业发展环境的思考。其次，行为科学理论将人类行为的复杂原因分析得过于简单化，在探究复杂人类行为的特定层面时无法提供普遍性的法则，这也为管理学的继续发展和完善留下了空间。
但是这些缺点不能掩盖行为科学理论对当时的社会、经济、管理方面所作的重大贡献，推动了管理科学的发展。它的出现缓和了当时日益紧张的劳资关系，关于人性的研究对今天的企业管理尤其是人力资源管理仍具有重大的现实指导意义。总之，行为科学理论的观点对管理理论和管理思想以及管理实践都产生了深远的影响，而且它仍然处在不断研究发展之中。行为科学是整个管理学的一个重要组成部分，它对人性的探索和对人的行为的研究永远是必要的，也是没有穷尽的，这将是管理学的一个永恒话题。思考题
1. 简述行为科学产生的理论准备。
2. 梅奥的理论贡献有哪些？
3. 霍桑实验的管理学意义是什么？
4. 分析赫茨伯格的双因素理论的实践意义。
5. 评析麦格雷戈的X理论—Y理论。
6. 简述行为科学理论的基本内容和主要代表。